Günümüzde her sektörden lider öfkeli paydaşlarla başa çıkmak zorunda.

2022’nin başında Ottowa’daki hükümet yetkililerinin karşı karşıya kaldıkları krizi ele alalım. Zorunlu Covid-19 aşı uygulamasını protesto eden Freedom Convoy adlı gruba ait kamyoncular şehri abluka altına almışlardı. Müşteriler ve medya, aralarında GoFundMe ve TD Bank’in de yer aldığı şirketleri protestoculara yapılan bağışları kabul etmemeleri doğrultusunda zorluyorlardı. Bu örnekte de görüldüğü üzere, küçük ölçekli bir organizasyon dahi kendini bir anda öfkeli çalışan ve paydaşlarla baş etmek durumunda bulabiliyor.

Öfkeli paydaşlarla başa çıkma zorunluluğu yeni bir olgu değil. İçinde bulunduğumuz dönemi farklı kılan şey, üç faktörün bir araya gelmesiyle oluşan kusursuz fırtına. Birincisi, birçok kişi iklim değişikliği, demografik dönüşümler ve ücretlerde yaşanan durgunluk gibi çeşitli geleceğe dair ümitsizlik taşıyor. Sebebi her ne olursa olsun, bu kişiler geleceğin bugünü aratacağına inanıyorlar. İkincisi, sıklıkla, haklı veya haksız biçimde oyunun hileli olduğunu ve kendilerine karşı adil davranılmadığını hissediyorlar. Toplumun en zengin kesimlerinin vergi oranlarının orta sınıflarınkinden daha düşük olduğuna dair haberler ya da azınlıklara sistematik olarak önyargılı yaklaşıldığına dair kanıtlar bu hisleri pekiştiriyor. Üçüncüsü, birçokları belki de ilk iki etmenin sonucu olarak, “ötekileştirme” ideolojilerine yakınlık duyuyor; yani, aydınlanma liberalizminden uzaklaşıp “biz ve onlar” karşıtlığına dayalı bir yaklaşıma yöneliyor. Tarihçi Samuel Huntington bu durumu “medeniyetler çatışması” olarak adlandırmıştı.

Bu makalede agresyon (psikolojide, bir kişiye fiziksel ya da psikolojik zarar verme) bilimi, yönetim ekonomisi, organizasyonel davranış ve siyaset felsefesi gibi farklı disiplinlerin içgörülerine dayanarak paydaş öfkesiyle başa çıkmak için bir çerçeve sunuyorum. Oxford’da verdiğim “Öfke Çağında Yöneticilik” adlı dersin de temelini oluşturan ve IKEA, London Metropolitan Police (Londra Polisi), Nestlé ve Oxford University Hospitals (Oxford Üniversitesi Hastaneleri) gibi birçok farklı sektörde faaliyet gösteren organizasyonlar üzerinde gerçekleştirdiğim derin vaka çalışmalarına dayanarak inşa ettiğim bu çerçeve, beş aşamadan oluşuyor: tansiyonu düşürme; öfkeyi analiz etme; yanıtlarınızı şekillendirme ve sınırlarını çizme; başkalarını mobilize etme gücünüzün farkına varma; direnç yenileme. Kimi nispeten karmaşık kimiyse hayli basit olan bu aşamaların tümü önemli ölçüde sağduyu içeriyor ama burada okudukları bilgiler deneyimli yöneticileri şaşkınlığa düşürmeyecek. Sunduğum çerçevenin değeri farklı içgörüleri birleştirmesinden geliyor.

[BİRİNCİ AŞAMA]

Gerilimi Azaltmak

Bu aşama iki farklı eylemden oluşuyor. Bunların ilki öfkenin klinik temellerini anlamak, ikincisi ise ideal olarak gerilimi artıran koşullar ortaya çıkmadan önce paydaşların üzerinde fikir birliğine vardıkları iletişim süreçlerini hayata geçirmek.

Öfkenin klinik temelleri. Agresyon üzerine yapılan davranış bilimsel çalışmalar devasa bir alan teşkil ediyor. Yöneticiler şunu iyi anlamalı: Zihnin çeşitli durumlara karşı verdiği yanıtı çevresel koşullar, duygular ve bilişsel muhakemenin etkileşimi şekillendirir.

İlk olarak şunu belirtmek gerekiyor ki bilimin bizlere gösterdiği üzere fiziksel çevre çok önemli bir rol oynuyor, Sıcak ve nemli bir odada öfkeye kapılma ihtimalimiz, iyi havalandırılmış bir odadakinden çok daha yüksek. Bunun yanı sıra bilişsel muhakeme kaynaklarımız sınırlı olduğunda eylemlerimizi duygularımızın yönlendirdiğini de biliyoruz. Bir kriz esnasında zihnimiz meşgul ya da dikkatimiz dağınıksa, savaş veya kaç tepkisinin bir parçası olarak duygusal ve dolayısıyla agresif yanıt vermeye meyilli oluyoruz. Önemli kararların “ertesi güne bırakılıp” üzerinde düşünmeye zaman ayırılmasının tavsiye edilmesinin nedeni de bu. Duygusal bir tepkinin mutlaka kötü olacağını öne sürmüyorum ancak ilk tepkimizi şekillendirmesi için bilişsel yetilerimize zaman tanımak şart.

Son olarak; araştırmalar, olayları dünyanın nasıl işlediğine dair düşünsel kestirmelerden oluşan zihinsel “senaryolar” üzerinden yorumladığımızı gösteriyor. Bu senaryolar geçmiş deneyimlerimiz üzerine inşa ediliyor ve en akıl dışı olanları dahi bilişsel tepkimizin bir parçası haline gelebiliyor. Örneğin, sosyal medyada defalarca önyargılı hikayelere maruz kalmak zaman içinde bu senaryoları etkileyebiliyor ve öfkeye yol açabiliyor.

Ortak süreçler. Baştaki duygusal dürtülerin tartışılabileceği ve düşünülebileceği rahat bir ortam ve zaman yaratmanın karmaşık bir yanı yok. Ancak farklı senaryolar söz konusu olduğunda ne yapabilirsiniz? Bir bireyin kökleşmiş senaryosunu şekillendiren deneyimler üzerinde hiçbir kontrolünüz olmadığını göz önünde bulundurarak, en iyi seçeneğin bu senaryoya doğrudan meydan okumaktan kaçınmak olduğunu söyleyebiliriz. Senaryonun geçerliliğinin olmadığını düşünebilirsiniz ancak onu, hele de tek oturuşta, değiştirme şansınız yok denecek kadar azdır. Ancak, paydaşların senaryolarını açık biçimde betimleyebileceği, tehditkar olmayan, güvenli bir alan yaratabilirsiniz. Bu katartik bir deneyim ve sürdürülebilir çözümlere dayanak olacak bir anlayış inşa etme doğrultusunda atılan ilk adım olabilir.

Oxford Blavatnik School of Government’taki sorumluluklarımdan biri iklim değişikliği, göç ve eşitsizlik gibi ihtilaflı konularda işbirliği yapabilmeleri için, aralarında Çin ve ABD, Hindistan ve Pakistan, İsrail ve Filistin, Rusya ve Ukrayna’nın da yer aldığı 60’tan fazla ülkeden kamu liderini bir araya getirmek. Bu ortamı tanımlayan özelliklerden biri de farklı senaryoların varlığı.

Topluluğumuzun işlevselliğini korumak ve hatta gelişmesini sağlamak adına üzerinde önceden fikir birliğine vardığımız iletişim kuralları belirledik. Bu elzem bir hamle, zira ihtilaflı bir konu söz konusu olduğunda halihazırda uygulamakta olduğunuz bir sürecin meşru kabul edilmesini bekleyemezsiniz. Bir yönetici olarak yangınla mücadele moduna girmeden önce kilit paydaşlarınızı tespit etmeye ve onlarla mutabakat sağlamaya zaman ayırmalısınız.

Bizim topluluğumuzda geçerli olan kurallar gayet basit: Hiç kimse bir senaryonun duyulamayacak kadar rencide edici olduğunu iddia edemez, ancak herkes sözlerinin başkalarının üzerinde yaratacağı etkilerin sorumluluğunu almak zorunda. Bu ikinci nokta, topluluk üyelerinin sadece tartışmacı olmanın ötesine geçip, lider olmaya çalışmalarını sağlıyor. Bu durum tüm paydaşları oto-sansür uygulayarak değil, başkalarının da günün birinde kendi dünya görüşlerini (katılmasalar bile) anlayabilmelerine yardımcı olabilmek ümidiyle mesajlarını yumuşatmaya teşvik ediyor. Ayrıca topluluk üyelerini, senaryolarını kendi önyargıları bağlamında paylaşmaya cesaretlendirerek zamanın akışına dayanabilecek kolektif kararlar alma şansımızı da artırıyor.

[İKİNCİ AŞAMA]

Öfkeyi Analiz Etmek

Paydaşlar topluluğunuzun senaryolarını paylaşıp, üzerine düşündükten sonra yine iki kısımdan oluşan ikinci aşamaya geçiyoruz.

Nedensel analiz. Üç aylık sokağa çıkma kısıtlamasının sona erdiği 2020 Haziran’ında polisin siyahi kişileri diğer gruplara kıyasla dört kat daha fazla durdurup üst araması yaptığı ortaya çıktı ve Londra emniyet müdürü Cressida Dick, siyah Londralıların eleştiri oklarına hedef oldu. Dick, polis teşkilatının büyük bir kısmı ve sayıları gittikçe artan suç mağdurları, durdurup üst aramayı faydalı bir caydırıcı yöntem olarak görüyorlardı, ancak şehrin birçok siyahi sakini bu uygulamanın sona erdirilmesini talep ediyordu. Protestocular, çoğunlukla zorunlu hizmetlerde görev aldıkları için sokağa çıkma kısıtlamaları esnasında dışarıda bulunma olasılıklarının daha yüksek olduğunu öne sürüyorlardı. Farklı demografik gruplara ait tutuklama oranları benzerlik gösterdiğinden, siyahları “hedeflemenin” hiçbir geçerli sebebi olmadığı görülüyordu. Bu nedenle aktivistler Dick’in Londra polis teşkilatının “ırkçı bir kurum” olduğunu kabul etmesini talep ediyordu.

Böyle bir durumla karşı karşıya kaldığınızda öfkeyi yönlendiren üç faktörden hangilerinin devrede olduğunu tespit etmeniz gerekir: Gelecek kaygısı mı, oyunun hileli olduğu hissi mi yoksa ötekileştirme ideolojisi mi? Yöneticiler bunlardan ilk ikisiyle başa çıkabilme kapasitesine sahipler. Geleceğe neden ümitle bakılabileceğine dair sebepler gösterebilir ve paydaşların aldatılmışlık hissinden kurtulmalarına yardımcı olacak adımlar atabilirler. Örneğin, sokağa çıkma kısıtlaması sırasında hayata geçirilen üst arama uygulaması, Londra polisinin tarihsel olarak azınlıklara karşı takındığı önyargılı tutum bağlamında incelenebilirdi. 1981 ve 1999 yıllarında yayımlanan resmi raporlarda bu uygulamalar eleştiriliyordu. Bu tarihsel gerçek Dick için bir başlangıç noktası teşkil etti: Hayal kırıklığına uğramış olan vatandaşların güvenini kazanmak için Londra emniyet teşkilatının en azından son 20 yıldır sergilediği tutumu ve pratikleri iyileştirmesi gerekiyordu.

Ancak öfkenin temelinde ötekileştirme ideolojileri yatıyorsa doğrudan etkileşimden kaçının zira bu, yangına körükle gitme anlamına gelebilir ve bir çözüme ulaşma ihtimalini azaltır. Ottowa’daki Freedom Convoy ablukası esnasında hükümet yetkililerinin yaptığı hata buydu. Yetkililer bazı kamyoncuların akla yatkın siyasi talepleri olduğunu, ancak birçoğunun protestoları kendilerine toplumsal çıkar sağlama aracı olarak gördüğünü fark ettiler. Bu ideolojilerle savaşa girişen ve kamyoncuları “ırkçı” olarak yaftalayan yetkililer (daha fazla ırkçının onlara katılmasına davetiye çıkararak) protestoların daha da şiddetlenmesine yol açtılar ve (ırkçılarla pazarlık masasına oturamayacaklarından) ablukanın sona ermesini sağlayacak bir çözüme ulaşılabilme olasılığını zayıflattılar.

Amacım yöneticilerin kişisel ideolojilerinin olmaması gerektiğini savunmak (ve onların rencide olmuş hissetme haklarını ellerinden almak) değil. Vurgulamak istediğim nokta, paydaşlarla ideolojik farklılıklar üzerinden doğrudan etkileşime girmenin muhtemelen verimli sonuçlar doğurmayacağı. Bu tip savaşlardan kaçınmak kutuplaşmanın artmasına engel olabilir ve aşağıdan yukarıya bir çözümün ortaya çıkarılabilmesi için zaman kazandırabilir.

Katalitik analiz. Burada amaç paydaş öfkesinin şiddetini artıran faktörleri tespit etmektir. İnsan ya da olaylardan teşkil olan bu etmenler öfkenin yatışmasına önayak olabilirler. Londra Polisi’nin 2020 yılı yazında yaşadığı krizdeki katalizör faktörler arasında ABD’de George Floyd’un öldürülmesi ve kimi siyahi polis memurlarının üst arama uygulaması hakkında dile getirdikleri olumsuz görüşler yer alıyordu. Bu memurlar Dick’e duyulan öfkeye uzun vadeli çözümler bulabilme konusunda yardımcı olabilecek güvenilir bir gruptu.

Katalizör faktörlere sıklıkla sosyal medya yön verir. Normalde çok daha ihtiyatlı davranışlar sergileyecek kişilere kimliklerini gizleme şansı tanıyan sosyal medya, bu sayede aşırı görüşlerin dile getirilebilmesine fırsat tanır. Başka insanlar da bu tip görüşleri gördüğünde bunları benimsemek, pekiştirmek ve hatta daha da uçlara çekmek için cesaretlenirler ki bu olguya duygusal bulaşma adını veriyoruz. Sosyal medya algoritmaları aynı zamanda alternatif eleştirel perspektifler önünde siper olarak kullanıcıların daha da derinden öfke duymalarına neden olur. İşte bu nedenle tartışmalar esnasında tarafları sosyal medya etkileşimlerini azaltmaya teşvik etmek iyi olacaktır. Ancak tekrar belirteyim ki, ideal olarak iletişim kurallarını uygulamaya koymadan önce belirlemelisiniz.

[ÜÇÜNCÜ AŞAMA]

Yanıtlarınızı Şekillendirmek ve Sınırlarını Çizmek

Öfkeye neyin yön verdiği hakkında bir fikir sahibi olan yöneticiler artık nasıl yanıt verecekleri üzerine düşünebilirler. Burada amaç gereğinden az ya da fazla tepki vermekten kaçınmaktır. Aşağıdaki iki kavramı göz önünde bulundurmak yararlı olabilir.

Asimetrik beceriler. Gıda devi Nestlé’nin Hindistan’da bir asrı aşkın süredir yürüttüğü faaliyetler 2015 yılında durma tehlikesiyle karşı karşıya kaldı. Devlet laboratuvarlarında yapılan testlerde, şirketin ürün ambalajında iddia ettiğinin aksine, hazır noodle ürünü Maggi’de monosodyum glutamat (MSG) izine rastlandı. Yanlış bir iş yapmadığından emin olan Nestlé başlarda bu sorunu görmezden gelmeyi tercih etti. Hindistan’da faaliyet gösteren işlenmiş gıda tedarikçilerinin yaklaşık yüzde 75’i ürün ambalajları hatalı bilgiler içeren ve güvenlik standartları Nestlé’ninkinden çok daha düşük olan küçük ölçekli, yerel üreticilerden oluştuğundan, şirket düzenlemelerle ilgili bir riskle karşı karşıya olduğunu düşünmüyordu.

Ancak daha sonra farklı devlet laboratuvarlarında yapılan testlerde Maggi noodle’larının çok yüksek miktarda kurşun içerdiği ortaya çıktı. Sağlıklı bir besin maddesi olarak pazarlanan ve çocukları hedefleyen ürün daha fazla incelemeye tabi tutuldu. Bunun ardından Nestlé, “MSG katkısı yoktur” ibaresinin teknik olarak gerçeği yansıttığını ancak ürünün doğal oluşumlu glutomat içerdiğini açıkladı. Kurşun içeriği hakkındaysa şirket Hindistan, Singapur ve İsviçre’de kendi yürüttüğü testlerin ürünün güvenli olduğunu doğruladığını ve diğer bulguların nedeninin devlet laboratuvarlarındaki kötü prosedürler olduğunu öne sürdü. Bu yanıt pek çok hükümet yetkilisinin tepkisini çekti ve bazı bölgelerde Maggi noodle’larının satışı durduruldu. Hikaye medyada geniş yer buldu ve Nestlé’nin Hindistan hazır noodle pazarındaki yüzde 80’lik payı neredeyse bir gecede yarıya indi ki bu da şirketin hisse fiyatlarında yüzde 15’lik bir düşüş yaşanmasına yol açtı. Nihayetinde Nestlé çok yüksek bir maliyet karşılığında ürünü piyasadan çekip ambalajında “MSG katkısı yoktur” ibaresi yer almadan yeniden lanse etti. (Daha sonra kurşun içeriğiyle ilgili iddiaların gerçeği yansıtmadığı ortaya çıktı.)

İsviçreli devin kendisinden kaynaklanmayan sorunlar hakkında da sorumluluk üstlenmesi gerektiği beklentisinin (ki daha kabahatli şirketler bu süreci herhangi bir şekilde hesap vermeden atlattılar) temelinde sorunları çözme konusunda diğer aktörlerden daha becerikli olması yatıyordu. İşte bu yüzden, benzer bir sorunla karşı karşıya kalan yöneticiler şu dört soruyu göz önünde bulundurmalılar: (1) Öfke duyulmasının sorumluluğu doğrudan bize mi ait? (2) Eylemsizliğimiz öfkenin artmasına yol açar mı? (3) Öfkeyi dindirmek için harekete geçmek paydaşlarımızla olan (kağıda dökülmemiş) anlaşmanın bir parçası mı? (4) Bir parçası olmasını istiyor muyuz?

Ancak ve ancak dört sorunun tamamına hayır yanıtı verdiyseniz harekete geçmekten imtina etmelisiniz. Nestlé için sadece ilk sorunun yanıtı “hayır”dı. Zira şirket, sorunun temelinde düzenlemelerdeki tutarsızlıkların yattığına inanıyordu. Ancak diğer üç soruya verilen yanıtlar şirketin harekete geçmek için çok geçerli sebepleri olduğunu gösteriyordu.

İkinci soruyu ele alalım. Kurşun zehirlenmesi çocuklar için büyük tehlike arz ediyor ve Nestlé’nin yanıtı sorunun çözüme ulaştırılmadığı anlamına geliyordu. Ancak başkalarının başına gelebilecek zararı görmezden gelmek öfkeye davetiye çıkarmaktır. Biyoetik uzmanlarının kurtarma kuralı bu konuda faydalı olabilir: Ahlaki içgüdüler bizi, suçumuz olsun veya olmasın, büyük ve yakın bir tehlike altında bulunanlara yardım etmeye iter. Sorumluluğumuz tehlikenin yakınlığıyla doğru orantılı olsa dahi bu geçerlidir. Örneğin, bir havuzda boğulmakta olan birine yardım etme dürtümüz aşamalı su basması nedeniyle geçim kaynağını yitirecek birine yardım etme dürtümüzden güçlüdür.

Üçüncü soruya gelince, zararın hafif ve uzak olduğu durumlarda (örneğin, MSG sorunu) dahi daha önceden kullanılmış ifadeler (örneğin, Maggi noodle’larını “sağlıklı” ürünler olarak tanımlamak) bir organizasyonun kendisinden kaynaklanmayan paydaş endişelerini de gidermeye zorlayabilir.

Dördüncü soru için, Harvard profesörü Fritz Roethlisberger’in tavsiyesine kulak verelim: Bir krizle karşı karşıya kaldığımızda çoğu kez gelecekle ilgili sağlam planlarımızı haksız biçimde değiştirdiği için üzülürüz. Peki ya bu kriz o hedefleri gerçekleştirebilmek adına bir fırsatsa? Krizin yolunuzdan sapmanıza neden olduğundan şikayet etmek yerine onu bir fırsat olarak ele alın ve yanıtınızı hedeflerinize dayanarak şekillendirin. Nestlé için bu, Maggi krizini kullanarak güvenliğe olan sarsılmaz bağlılığını teyit etmek anlamına gelebilirdi.

Harekete geçme zorunluluğunu tespit eden bir şirketin bir sonraki adımı gerektiğinden fazla yol almadığından emin olmaktır. Aksi takdirde organizasyonun ana misyonundan sapmasına ve hatta iflas etmesine yol açabilecek, gerçekleşmesi mümkün olmayan beklentiler inşa edilebilir. Bu da bizi ikinci kavramımıza getiriyor.

Değişen beklentiler. İsveçli mobilya devi IKEA 2012 yılında ülke medyasının eleştiri oklarına hedef oldu. Ulusal gazetelerden birinde çıkan bir haber şirketin Suudi Arabistan’da evlere dağıttığı kataloglardan kadınların resimlerini kaldırdığını ortaya çıkarmıştı. Şirket ise Suudi kanunlarına uygun hareket ettiğini ve bunun uzun zamandır sürdürdüğü bir pratik olduğunu öne sürdü.

İsveç’te ve IKEA’nın toplam satışlarının yüzde 70’ini gerçekleştirdiği büyük Batı Avrupa pazarlarında hızlı bir şekilde müthiş bir tepki baş gösterdi. İsveçli bir bakan şöyle diyordu: “IKEA’nın, İsveç’in imajının ve değerlerinin önemli bir parçasını, hele de IKEA’nın ilke ve değerlerini anlamaya herkesten fazla ihtiyaç duyan bir ülkede, ortadan kaldırması çok büyük bir yanlış.” Bu sözler önemli bir gerçeğe işaret ediyordu: Şirket yıllardır kendisini İsveç kültürünün bir uzantısı olarak tanımlamıştı. Öyle ki, İskandinav kitsch esintileri taşıyan IKEA mağazalarını ziyaret ettiğinizde adeta İsveç’e yolculuk etmiş gibi oluyordunuz.

Bu stratejisi IKEA’nın yıllar boyunca ciddi kazanımlar elde etmesini sağladı ve şirket İsveç değerlerini onurlandırmayı sürdürdü. Şirket kendini 2000’li yılların başında henüz ESG moda olmamışken tedarik zincirinde adil çalışma koşulları sağlamaya ve sorumlu çevresel pratikleri hayata geçirmeye adadı. Daha 1990’lı yıllardaki reklamlarında eşcinsel çiftler yer alıyordu. Uzun süredir kendini İsveç ilericiliğinin harikulade bir örneği olarak konumlandıran bir şirketin Suudi Arabistan’daki kataloglarından kadın resimlerini çıkarmasına kimse akıl sır erdiremiyordu.

IKEA, Suudi pazarına 1980’lerin başında, kraliyet ailesi radikal İslamcıların ülke idaresini ele geçirme çabalarını bertaraf ettikten hemen sonra girdi. İran Şahı’nın fazla ‘Batılı’ olduğu için devrildiğini gören Suudi hükümdarlar daha sert bir yaklaşım sergileme yolunu seçtiler. Ancak aradan geçen 30 yılda Suudi Arabistan bambaşka bir ülkeye dönüşmüştü; öyle ki, Suudi medyası dahi IKEA’nın politikası karşısında şaşkına döndü. Bu sırada İskandinav kültürü daha da ilerici bir karaktere bürünmüştü ve beklentiler değişmişti.

Paydaşlarına açık veya örtük biçimde sözlerde bulunan bir organizasyonun bu tip değişimlerin olumsuz etkilerinden kaçınabilmesi adına baskı hisseden varlıklar için bir gerçeklik testi işlevi gören şu üç soruya sürekli kafa yorması gerekiyor: (1) Verdiğimiz sözü hakkıyla gerçekleştirebilmek için nasıl bir strateji izleyeceğiz? (2) Verdiğimiz sözün sınırları neler ve bunlar paydaşlara iletildi mi? (3) Verdiğimiz sözle ilgili değişen beklentilerle başa çıkabilmek adına nasıl bir strateji izleyeceğiz?

IKEA, marka kimliğiyle ilgili aldığı bir dizi kararla İsveç ve Batı dünyasının geri kalanındaki paydaşlarına İsveç değerlerini savunacağına dair ahlaki bir vaatte bulunmuştu. Şirket, verdiği sözün sınırlarının faaliyette bulunduğu ülkelerin kanunlarıyla çizildiğini düşünmüş olsa da bunu paydaşlarına etkili biçimde iletememişti. Ayrıca IKEA, İsveç’in değerleri daha da liberalleştikçe kendisinden beklentilerin de artacağı gerçeğine hazırlıksız yakalandı.

Londra Polisi de benzer bir sorunla karşılaştı. Bazı paydaşlar Dick’in Londra Polisi için “ırkçı bir kurum” ifadesini kullanmasının, teşkilatın toplumdaki ırksal eşitsizlik sorununun çözümünün bir parçası olma hedefine duyduğu bağlılığın güçlü bir işareti olacağını düşünüyorlardı. Yaşanan öfkenin tüm sorumluluğu Londra Polisi’ne ait değildi ancak organizasyonun soruna çare üretebilecek asimetrik becerileri mevcuttu. Fakat Dick tereddütteydi. Londra Polisi’nin kendi müdürünün bu yaftayı kabullenmesi siyasi bir depreme yol açacak ve bazı paydaşların beklentilerini karşılanması mümkün olmayan noktalara çekecekti. Bunun yanı sıra Londra emniyet müdürlüğü bünyesindeki birçok isim bu etiketin moral bozucu ve rencide edici olduğunu düşünüyordu. Dick, suç oranının artmakta olduğu bir dönemde toplu istifa ya da teşkilat içi protestolarla karşı karşıya kalma riskini alabilecek durumda değildi.

Bu örnekte de gördüğümüz üzere, çalışan hissiyatı bu tip açmazlara verilecek yanıtları değerlendirirken yararlanabilecek bir araçtır. Eğer güvendiğiniz çalışanlarınız (harici) paydaşların öfkesini dindirmek için gerekli adımları atmadığınızı ya da gereğinden fazlasını yaptığınızı düşünüyorlarsa yaklaşımınızı gözden geçirmenizde fayda vardır. Bu da tabii ki ideal koşullarda diğer paydaşları temsil eden çalışanlarınıza kendi görüş açılarını dile getirebilmelerini sağlayacak bir alan yaratmanın önemini ortaya koyuyor.

2000 ile 2020 yılları arasında Londra emniyetinde görevli, beyaz olmayan memur sayısı beş katına çıkmış olsa da bu oran hala kurum çalışanlarının sadece yüzde 15’iydi ki bu, Londra ortalaması olan yüzde 40’ın ciddi biçimde uzağındaydı. Londra Polisi, hizmet ettiği toplumu daha iyi temsil etmediği sürece “ırkçı kurum” yaftasından kurtulamayacaktı. İşte bu nedenle Dick, kurumun işe alım stratejisini gözden geçirmeyi önceliği haline getirdi ve polise en az güven duyan gruplardan yetenekleri işe aldı.

[DÖRDÜNCÜ AŞAMA]

Başkalarını Mobilize Etme Gücünüzün Farkına Varma

Öfkeye ne yanıt vereceğinizi belirledikten sonra sıra bunu nasıl yapacağınıza karar vermeye gelir. Bu iki aşamalı bir süreçtir. Önce başkalarını mobilize edebilmemizi sağlayan organizasyon dahili ve harici kaynaklarınızı tespit edin. Buna, gücün alansal haritalaması adını veriyoruz. Ardından gücünüzü uygularken nasıl evrileceği üzerinde durun. Buna da zamansal haritalama adını veriyoruz.

Alansal haritalama: Güç nereden geliyor? Gücü dört farklı gruba ayırmak yararlı olur.

→ Zorlayıcı güç başkalarının eylemlerini emirler aracılığıyla kontrol edebilmektir. Kaynağı hiyerarşik otoriteniz veya bireyleri işe alma, terfi ettirme ve kovma gibi sınırlı kaynakları kontrolünüz altında tutmanız olabilir. Bu, yönetimsel gücün en basit kaynağıdır ancak farklı organizasyonlarda değişkenlik gösterir: Ordu dışında, kamu kurumlarında görev yapan yöneticiler genellikle özel şirket yöneticilerine göre daha az zorlayıcı güce sahiptirler.

→ Mütekabil güç değiş tokuş kaynaklıdır. Bir yöneticinin yaptığı ödeme karşılığı bağımsız bir üstlenici üzerinde elde ettiği güç gibi tamamen etkileşimsel olabilir, ancak buna zorunlu değildir. Örneğin, gücün mütekabiliyet algısıyla birlikte arttığı sosyal ağlarda mutlak bir quid pro quo (karşılıklılık) beklentisi bulunmaz. Gücünüz değiş tokuş ilişkisine olan bağlılığınızla doğru orantılı olarak artar, zira uzun yıllar boyunca ve sayısız etkileşim sonucunda oluşturulmuş derin bağların insanları mobilize etme olasılığı daha fazladır.

→ Duygusal güç kişisel karizmaya dayanır. Temeli tıpkı mütekabil güçte olduğu gibi ilişkilerdir, ancak değiş tokuş beklentisi nadirdir. Ebeveynler ve çocukları veya aynı derin inançları paylaşan insanlar birbirlerine duygusal güç uygularlar.

→ Rasyonel güç amaç ve yöntemlerinizi akla uygun (mantıklı ve kanıtsal) biçimde açıklama becerisidir. Yöneticiler, bilgi sahibi akranlarının desteğini sağlamak adına sıklıkla rasyonel güce başvururlar.

Alansal haritalamadan nasıl yararlanılabileceğini görmek için 2020’de, Covid-19 pandemisinin hemen başında, bilim insanlarının virüsün kendisi ve nasıl kontrol altına alınabileceği hakkında kapsamlı bilgi sahibi olmadıkları günlerde Oxford University Hospitals’ın (OUH) baş hekimi ve yöneticisi Meghana Pandit’in karşılaştığı zorlukları ele alalım.

İngiliz hükümeti OUH’ın da aralarında yer aldığı kamu hastanelerinde isteğe bağlı ameliyatların yapılmaya devam edileceğini duyurmuştu. Amaç pandeminin etkisini yitirdiği dönemde olası yığılmaların önüne geçmekti. Kişisel koruyucu ekipman noksanlığından endişe duyan bazı OUH cerrahları, bunun hayatlarını riske ettiğini öne sürerek hükümetin emrine uymayı reddettiler. Pandit’in bu kararı zorla uygulayıp, halihazırda duygu yüklü olan bir durumu daha da kötüleştirme riskini alıp almayacağına karar vermesi gerekiyordu.

Her ne kadar dünyanın en iyi hastaneleri arasında yer alsa da OUH yakın tarihinde inişli çıkışlı bir grafik çizmişti. 2018 yılında yanlış bir uzvun ameliyat edilmesi gibi asla yapılmaması gereken kritik medikal hatalardan oluşan sekiz “never event” (asla gerçekleşmemesi gereken olay) yaşanmıştı. Personel anketleri de birçok çalışanın kendi performansından memnun olmasına rağmen takım çalışmasının eksikliğinden şikayetçi olduğunu, yönetimin hata yapan çalışanlara yeteri kadar destek vermediğini düşündüklerini ve organizasyonun riskten kaçınmaya ve risk yönetimi süreçlerini önemsememeye meyilli olduğunu gösteriyordu. İngiliz Care Quality Commission’ın (Bakım Kalitesi Komisyonu) değerlendirmesinde OUH’ın “iyileştirmeye ihtiyaç duyduğu” belirtiliyordu.

OUH yönetim kurulu 2019’un başında o sırada İngiltere’de başka bir hastanede baş hekim/yönetici olarak çalışan Pandit’i göreve getirdi. Pandit o yıl hasta güvenlik ve memnuniyetini ön plana çıkaran, hatalardan ders alan ve yönetime güven duyulan bir OUH kültürü inşa etmeye odaklandı. İlk sonuçlar ümit vericiydi ancak pandemi patlak verip de cerrah direnişiyle karşı karşıya kaldığında daha yapacağı çok iş bulunuyordu.

Pandit’in ciddi bir zorlayıcı gücü vardı. OUH’da çalışabilme lisanslarıyla ilgili son karar mercii kendisiydi ve hükümetin isteğe bağlı ameliyatları devam ettirme kararını zorla uygulayabilirdi. Aynı zamanda elinde rasyonel güç de bulunuyordu: Tıbbi açıdan cerrahlarla akran olduğundan bu emrin neden doğru olduğunu ve hastanenin ulaşması beklenen Hipokratik ideallere uygunluğunu açıklayabilecek durumdaydı.

Ancak Pandit’in duygusal gücü yetersizdi. Etnik azınlıktan gelen bir kadın olduğundan, yaşlı erkeklerden oluşan Oxford doktorlar ağının dışında kalıyordu. Bir başka deyişle, karizmasıyla onları etkisi altına alması pek olası değildi. Aynı zamanda değiş tokuşa dayalı mütekabil gücü de yoktu; kamusal bir kurum olan OUH, maaş ve primlerini kendisi belirleme yetkisine sahip değildi. Bu rakamlar, ulusal ödeme ölçekleri kullanılarak hesaplanıyordu. Pandit her ne kadar hayata geçirdiği kültürel değişim inisiyatifiyle ilişkiye dayalı mütekabil güç toplamaya başlamıştıysa da, bu girişimi yeni yeni kök salıyordu.

Önündeki sınırlı sayıda seçeneğe rağmen Pandit, cerrahların endişelerine kulak vermeye ve emri uygulamamaya karar verdi. Çerçevenin dördüncü aşamasının bir sonraki adımı bu tercihin sebeplerini anlamamıza yardımcı olacak.

Zamansal haritalama: Güç nasıl evrilir? Pandit emri uygulasaydı yakın geçmişte elde ettiği sınırlı mütekabil gücü kaybetme riskine girecek ve ileride gücünü artırma şansı yok denecek kadar azalacaktı. Onun hayata geçirdiği kültürel değişim çalışanların yönetime güven duymalarına dayalıydı ve bu yüzden ciddi tıbbi belirsizliklerin yaşandığı bir dönemde onların endişelerini görmezden gelmenin kimseye faydası olmayacaktı. Aslına bakarsak Pandit, uzun vadeli kazanım (sıfır “never-event” yaşanan bir hastane) karşılığında kısa vadeli riskler (hükümetin öfkesini çekmek ve isyankar çalışanları cesaretlendirmek) alıyordu.

Aynı zamanda zorlayıcı gücünü, gerçekten ihtiyacı olduğu anda kullanabilmek için saklamak istiyordu. 2020’nin Mart’ında kimse pandeminin ne kadar süreceğini, ne kadar şiddetli seyredeceğini ve ne gibi komuta kararları alınmasını zorunlu kılacağını bilmiyordu. Bu yüzden zorlayıcı gücünü bu kadar erken kullanmak ileride çok pahalıya patlayabilirdi.

Gücünüzün evrimini haritalarken, gücün üç temel uygulama biçimini göz önünde bulundurun: organizasyonel kültür üzerinden üstü kapalı biçimde; gündem kontrolü üzerinden dolaylı biçimde ve doğrudan etkileşim üzerinden (etkileşime giren siz ya da sizin adınıza hareket eden biri olabilir) aleni biçimde. Genelde ilk yaklaşım tercih edilir zira paylaşılan değerlerin alınan sonuçlar üzerinde etkili olduğu durumlar gücünüzü artırırken diğer iki seçenek gücünüzün azalmasına yol açabilir. Ancak üç yöntemin her birinin uygulanabilirliğini göz önünde bulundurmak karar alma sürecinde faydalı olacaktır.

Şayet Pandit kültürel değişim girişiminde daha fazla yol kat etmiş olsaydı, cerrahlar yönetimin onlar adına doğru adımlar atacağından emin olurlardı ve isyan tehdidinde bulunmayabilirlerdi. Ancak bir krizin ne zaman patlak vereceği bizim kontrolümüzde değildir. Pandit de bu yüzden farklı bir yaklaşım arayışına girdi. Bir sonraki bariz seçenek gündemi kontrol etmekti. 2020 Mart’ında Pandit’in önündeki tek sorun cerrahların kaygıları değildi. Yapılması gereken işler arasında Covid-19 için karantina koğuşları açmak, sınırlı sayıdaki solunum cihazı ve yoğun bakım ünitesi yataklarının yeni hastaların hangilerine öncelikle verileceği konusunda sağlık personelini eğitmek, yine kısıtlı sayıdaki koruyucu ekipmana ve Covid-19 test kitlerine hangi departmanların erişimi olacağına karar vermek ve hasta sayısında yaşanması beklenen patlamayla baş edebilecek dinçlikte bir ekibin daima hastanede bulunduğundan emin olmak için yeni izin politikaları belirlemek vardı. Cerrahların endişeleri yerine bu konulara öncelik vererek onlara üstü kapalı bir mesaj iletebilirdi. Ancak Pandit gündeme bu şekilde müdahale etmenin kendisine duyulan güvenin sarsılmasına yol açacağından korkuyordu.

Nihayetinde Pandit doğrudan etkileşimde karar kıldı. Ancak zorlayıcı gücünü saklamak istediği ve sınırlı mütekabil gücü olduğu için söz konusu durumla nasıl başa çıkacakları konusunda cerrahların tavsiyelerine başvurmaya karar verdi. İşin aslı, zorlayıcı gücünü onlara devrediyor, cerrahlarına adeta vekalet veriyordu. Girdiği riske ise değdi. Güç açısından bakıldığında kendi endişelerinin okyanusta sadece bir damla olduğunu fark eden cerrahlar geri adım attılar. Pandit’in aldığı kararda Roethlisberger’in tavsiyesinin nasıl hayata geçirildiğini görebiliyoruz. Mevcut krize çözüm yaratabilmek adına kurumu, kültüründe güvenin daha önemli yer tuttuğu bir geleceğe taşıdı.

[BEŞİNCİ AŞAMA]

Yılmazlığı Yenilemek

Burada sunduğum çerçeveyi uygulamanın zorlu bir süreç olduğu doğru. Organizasyonel ve bireysel yılmazlığı yenilemenin bu çerçevenin birer parçası olmasının nedeni de bu. Burada “yılmazlık” kavramını negatif şoklardan sonra iyileşme anlamında kullanıyorum. Yılmazlığın önemli bileşenlerinden biri de risk ve riskle alakalı başarısızlıklar söz konusu olduğunda zeki hamleler yapabilme kapasitesidir.

Organizasyonel yılmazlık. Bunun kaynağında karar alma sorumluluğunu işin asıl yapıldığı yerdeki gerçeklere hakim ve liyakat sahibi delegeler arasında bölüştürmek yatar. Bu da ekonomistlerin “ilişkisel sözleşmeler” adını verdikleri, yöneticiler ile çalışanlar arasında, her iki tarafın kendi kararları ve diğerlerinin kararlarına verecekleri tepkilere rehberlik edecek değerler hakkında ifadeye dökülmemiş bir mutabakat olmasını gerektirir. Toyota ve özellikle de fabrikalarında kullanılan andon ipi bu konuda çok güzel bir örnek teşkil ediyor. Montaj hattında görevli çalışanlar olası bir sistemik üretim hatası fark ettiklerinde, maliyeti çok yüksek olmasına rağmen ipi çekip tüm süreci durdurmaya teşvik ediliyorlar.

İpin hangi koşullarda çekileceğine dair açıkça ifade edilmiş kurallar mevcut değil. Zaten bu tip kuralları tespit etmek mümkün olsa ipe gerek kalmaz ve düşük maliyetle güvenilirlik sağlamak bu kadar zor olmazdı. Ancak hat çalışanları ve yöneticiler arasında, işçilerin ipi gereksiz yere veya gayriciddi biçimde çekmeyeceklerine ve yöneticilerin de onları ipi hatalı olarak çektiklerinde (ya da çekmediklerinde) cezalandırmayacaklarına dair ifadeye dökülmemiş bir mutabakat bulunuyor. Başka otomotiv şirketleri yıllardır Toyota’nın sistemini kopyalamaya çalışıyor ancak gerekli ilişkisel anlaşmayı hayata geçiremedikleri için başarısız oluyorlar.

Bir organizasyonun yılmazlığını etkileyen faktörlerden biri de yöneticilerinin bugünün sorunlarını çözme ve yarını daha iyi yönetebilmek için plan yapma arasındaki gerilimle ne kadar etkili biçimde başa çıkabildikleridir. Pandit, içinde muhtemel cerrah isyanının da yer aldığı yapılacaklar listesinde önceliği kültürel değişime verdi. Peki ilgilenmesi gereken onca somut sorun varken neden soyut bir konuya odaklanmayı tercih etti?

Liderlik uzmanı Stephen Covey bu soruyu şöyle yanıtlıyor: Yöneticiler sıklıkla acil olan ile önemli olanı karıştırıyorlar. Özellikle de bir kriz esnasında bir yöneticinin “acil” olarak çözmesi gereken birçok sorun bulunur ve bunlara odaklanmak tüm enerji ve zamanını alabilir. Ancak yöneticiler yangın söndürmeye daha fazla zaman ayırdıkça yangın önlemeye daha az odaklanıyorlar ve bu da gelecekte söndürmeleri gereken yangınların sayısının artmasına yol açıyor.

Pandit 2020 Mart’ında kültürel değişime öncelik vermemiş olsaydı, ne kadar süreceği belirsiz olan pandemi sırasında verilmesi gereken sınırsız acil kararla başa çıkabilecek kapasiteye sahip olmayacaktı. İşte bu sebeple hasta güvenliği, yönetime güven ve akıllı risk yönetimine dayalı bir kültür inşa etmeye devam etme kararı aldı. Burada amaç acil durumlara yanıt vermeyi bırakmak değil, bu tip durumların çoğuna güvenilir ve liyakat sahibi delegelerin yanıt verebileceklerinden emin olmaktı.

Bireysel yılmazlık. Çerçevenin en zorlu unsuru bu olabilir. Yöneticiler, bireysel dayanıklılıkları olmadığı şeklinde algılanabileceği korkusuyla bu konu hakkında konuşmaktan kaçınıyorlar. Burada farklı literatürlerden içgörüleri üç başlık altında topladım.

→ İyimserlikle yılmazlığı birbirine karıştırmayın. Pozitif bir düşünce yapısı bireysel yılmazlığın bileşenlerinden biridir, ancak özellikle de öfke çağında yöneticilik yaparken, bu iyimserlik ile içinde bulunduğunuz durumun sürekli değerlendirilmesi arasında bir denge sağlanmalı ve bu sayede strateji ve taktiklerin yeniden ayarlanmasına olanak tanınmalıdır. Danışman ve yazar Jim Collins, liderlerin aynı anda hem mutlak zafer kazanacaklarına dair sarsılmaz bir inanca hem de zorlu gerçekleri tespit edip onlarla yüzleşecek öz disipline sahip olmaları gerektiğini vurgulayarak iyimserlik ve yılmazlık arasındaki farka dikkat çekiyor.

→ Öğrenilmiş çaresizlikten sakının. Sıklıkla zorluklarla ilgili doğru olmayan hikayeler yaratırız. İşten kovulmak, öz değerimiz üzerinde negatif etkisi olan travmatik bir süreçtir. Bu yüzden kendini daha sonra başka bir zorlu iş ortamında bulan birisi önceki işinden çıkarılmasının nedeninin kişisel başarısızlığı ve zorluklarla başa çıkmada sıkıntı yaşaması olduğunu düşünmeye başlayabilir. Bu öğrenilmiş çaresizliği aşmanın yolu senaryolarımızda mantıksal hataların bulunduğunu görmekten geçer ki bu da genelde uzmanların aktif-yapıcı ilişkiler adını verdikleri harici destek mekanizmalarının varlığını gerektirir. Örneğin, Cressida Dick güvendiği arkadaşlarından oluşan bir topluluğun varlığını zaruri görüyor.

→ Kendinizi soyutlamaya çalışın. Antik Stoacı filozof Epiktetos’a göre, “Hayattaki ana görevimiz şudur: Kontrolümüz dışında kalan harici sorunlar ile kontrolümüz altındaki tercihlerle ilgili olan sorunları tespit edip, birbirlerinden net bir şekilde ayırmak.” Beni bu düşünce yapısına çeken şey bazı vaka çalışmalarımda karşıma çıkan baş kahramanlar oldu. Öfke çağında başarılı olan yöneticilerin çoğu Stoacı yaklaşımlar sergiliyordu. Bu yaklaşım sıklıkla yanlış anlaşılıyor ve acı veya zevk karşısında duygusuz kalmayı desteklediği varsayılıyor. Halbuki Stoacıların amacı duyguları reddetmek değil, patolojik olanlarından uzak durmaktır.

20’nci yüzyılın, önde gelen filozoflarından Karl Popper, bilimin dünya hakkındaki teorilerimizi yanlışlayarak ilerlediğini öne sürüyordu. Bu da aralıksız olarak eleştirel bir sürecin işlediği anlamına geliyordu. İşin ironik tarafı Popper’ın, Adam Gopnik’in ifadesiyle, “hiçbir eleştiriye açık olmaması”yla tanınmasıydı. Gopnik bu uyumsuzluk hakkında şunları söylüyordu: “Mesele ideallerimize uygun yaşamamamız değil yaşayamamamız, zira ideallerimiz tam da yaşamın bir parçası olarak tanımlayamadığımız parçamızı teşkil ediyorlar.”

Ben de her gün burada sunduğum çerçeveyi hayata geçirmeyi hedefliyorum ancak bu konuda her zaman başarılı olduğumu söyleyemem. Umarım bu itirafım kutuplaşmış ve belirsizliğin hakim olduğu bir dünyanın üstesinden gelmeye çalışan yönetici arkadaşlarıma huzur ve cesaret verir.

KARTHLK RAMANNA, Oxford University, Blavatnik School of Government’ta işletme ve kamu politikası profesörüdür. 2022 McKinsey Ödülü’ne layık görülen “İklim Değişikliği için Hesap Tutabilmek” (HBR Türkiye, Kasım 2021) başlıklı makalenin (Robert S. Kaplan ile birlikte) eş yazarıdır.

HBR