Şimdi iş insanlarının ikna sanatını öğrenme zamanı. Emirlerle yönetilen komuta kontrol günleri geride kaldı. Günümüzdeki işletmeler büyük ölçüde çapraz işlevli ekiplerce yönetiliyor. Baby boomers ve çocukları X jenerasyonunun sorgulanmayan otoriteye tahammülü yok. Elektronik iletişim ve küreselleşme geleneksel hiyerarşiyi erozyona uğrattı. Fikirler ve insanlar kurumlar arasında daha özgürce dolaşırken kararlar pazarlara daha yakın şekilde alınıyor. On yılı aşkın bir süredir devam eden, ancak artık ekonomik ortamın kesin bir parçası olan bu temel değişiklikler, esasen şu şekildedir: Günümüzdeki iş ortamında insanlar sadece “Ne yapmalıyım?” değil, aynı zamanda “Neden yapmalıyım?” diye soruyor.

Bu “neden” sorusunu en etkili şekilde yanıtlamanın yolu ikna etmek. Öte yandan birçok iş insanı iknayı yanlış anlar ve yeterince kullanmaz. Çünkü ikna sadece ürün satmak ve satış anlaşmalarını kapatmakla ilgili görülür. Ayrıca ikna, kötücül ve kaçınılması gereken başka bir manipülasyon türü olarak görülür. İkna elbette satış ve anlaşmayla ilgili durumlarda kullanılabilir ve tabii ki insanları manipüle etmek için de kullanılabilir. Ancak yapıcı bir şekilde tam potansiyeliyle kullanıldığında, ikna satışın ötesindedir ve aldatmanın tam tersidir. Etkili ikna, ikna eden kişinin iş arkadaşlarına bir problemin ortak çözümünü açıkladığı bir müzakere ve öğrenme süreci olur. İkna insanları bulundukları konumdan başka bir konuma taşımayı içeriyor olsa da yalvarma veya aldatma içermez. Bunun yerine, dikkatli bir hazırlığı, argümanları uygun şekilde çerçevelendirmeyi, destekleyici gözle görülür veriler sunmayı ve muhatabınızla aranızda doğru duygusal tonu yakalama çabasını kapsar.

Etkili ikna zorlu ve zaman alan bir öneridir. Ancak, eski komuta kontrol yönetim modelinden daha güçlü olabilir. Yakın zamanda AlliedSignal’ın CEO’su Lawrence Bossidy’nin söylediği gibi: “İnsanlardan bağırarak ve zorlayarak iyi performans elde etme devri sona erdi. Artık, bir hedefe nasıl ulaşabileceklerini görmelerine yardım ederek, biraz güvenilirlik sağlayarak ve bu hedefe ulaşmaları için onlara bir sebep sunarak ve yardım ederek onlara hitap etmelisiniz. Tüm bunları yaptığınızda olağanüstü performans göstereceklerdir.” Temelinde, şimdi hiç olmadığı kadar iş liderliğinin dili haline gelen iknayı tarif ediyor.

12 Yıllık İzleme ve Öğrenme

Bu makaledeki fikirler üç araştırma dizisinden kaynaklanıyor.

Son 12 yıl boyunca hem bir akademisyen hem de bir danışman olarak çalıştım. Etkili değişim aktörleri olan 23 kıdemli iş liderini inceledim. Özel olarak, bu bireylerin çalışanları motive etmek için nasıl bir dil kullandığını, vizyon ve stratejiyi nasıl ifade ettiğini ve kurumlarını zorlu iş ortamlarına nasıl adapte ettiğini araştırdım.

Dört yıl önce ikinci bir araştırma dizisi başlatarak başarılı çapraz işlevli ekip liderlerinin yetkinliklerini ve özelliklerini inceledim. Veritabanım, çeşitli ABD ve Kanada şirketlerinde çalışan 18 kişiyle yapılan röportajlar ve gözlemler oluşuyordu. Bunlar, ilk çalışmalarımdaki gibi kıdemli liderler değil, düşük ve orta seviye yöneticilerdi. Buna ek olarak, bu kişilerin iş arkadaşlarıyla da görüşmeler yaptım ve becerilerini aynı şirketlerdeki benzer inisiyatifler yürüten ve daha az başarılı çapraz işlevli ekiplerin liderlerinin altındaki çalışanların becerileriyle karşılaştırdım. Odağım yine dil kullanımıydı ama aynı zamanda kişiler arası ilişkilerin etkisini de inceledim.

Hem değişim aktörü hem de etkili olan ekip liderlerinin sahip olduğu ikna becerilerindeki benzerlikler, beni ikna ve retorik ile dini vaaz etme sanatı hakkındaki akademik literatürü keşfetmeye sevk etti. Bu arada, çoğu yöneticinin ikna sürecine nasıl yaklaştığını öğrenmek için şirket toplantılarında onlarca yöneticiyi gözlemledim ve yönetici gruplarının varsayımsal iş hedefleri konusunda birbirlerini ikna etmek zorunda oldukları şirket yönetici eğitimi programlarında simülasyonlar kullandım. Son olarak, yapıcı ikna konusundaki olağanüstü yetenekleriyle tanınan 14 yöneticiden oluşan bir grup seçtim. Birkaç ay boyunca bu kişilerle ve iş arkadaşlarıyla görüştüm ve onları gerçek çalışma durumlarında gözlemledim.

İknayı nasıl tanımladığınız hakkında biraz düşünün. Eğer karşılaştığım çoğu iş insanı gibiyseniz (bkz. 12 Yıllık İzleme ve Öğrenme) iknayı görece basit bir süreç olarak görüyorsunuzdur. Öncelikle güçlü bir şekilde görüş bildirirsiniz. İkinci olarak destekleyici argümanlar sunarsınız ve oldukça iddialı olan veri temelli bir açıklama yaparsınız. Son olarak, anlaşma aşamasına gelirsiniz ve “kapatmaya” yönelik çalışırsınız. Diğer bir deyişle, mantık, sebat ve kişisel heyecanı kullanarak diğer insanların iyi bir fikri kabul etmelerini sağlarsınız. Gerçek şu ki bu süreci takip etmek ikna etmekte başarısızlığa yol açar. (Bkz. “İkna Etmemenin Dört Yolu.”)

Öyleyse, etkili ikna nasıl olmalı? İkna bir öğrenme ve müzakere süreciyse, en genel anlamda keşif, hazırlık ve diyalog aşamalarını içermeli. İş arkadaşlarınızı ikna etmeye hazırlamak haftalar veya aylar süren bir planlama gerektirebilir. Bu süreçte dinleyici kitleniz ve sergilemek istediğiniz duruş hakkında yeni şeyler öğrenirsiniz. İknada etkili olan kişiler, konuşmaya başlamadan önce görüşlerini her açıdan değerlendirmiş olur. Görüşüm diğerlerinin ne kadar zaman ve para yatırmasını gerektirecek? Destekleyici kanıtlarımda zayıf bir nokta var mı? İncelemem gereken alternatif görüşler var mı?

İkna Etmemenin Dört Yolu

Bir araştırmacı ve danışman olarak yöneticilerle yaptığım çalışmalarda maalesef iknada acınacak derecede başarısız olduklarını görüyorum. İşte insanların yaptığı dört yaygın hata:

1. Görüşlerini doğrudan ısrar yoluyla iletirler. Buna John Wayne yaklaşımı diyorum. Yöneticiler en baştan görüşlerini güçlü bir şekilde ifade ederler ve sonrasında sebat, mantık ve coşku süreci yoluyla fikri kabul ettirmeye çalışırlar. Gerçekte ise en baştan güçlü bir konum almak, potansiyel olarak karşı çıkacak kişilerin tutunabileceği ve tersi yönde savaşacağı bir durum yaratır. Konumunuzu, bir binanın temellerini göstererek “ortağını” meşgul eden bir aslan terbiyecisi inceliği ve ihtiyatıyla sunmak çok daha iyidir. Başka bir deyişle, iknada etkili kişiler iş arkadaşlarına silahlarını çıkartacakları net bir hedef vererek sürece başlamazlar.

2. Taviz vermekte direnirler. Birçok yönetici taviz vermeyi teslim olmak gibi görür, ancak aslında bu yapıcı iknanın temelidir. İnsanlar bir öneriyi kabul etmeden önce ikna eden kişinin endişelerine yanıt verecek kadar esnek olduğunu görmek isterler. Taviz vermek çoğu zaman daha iyi ve sürdürülebilir ortak çözümlere önayak olur.

Etkisiz liderler taviz vermeyerek iknanın tek yönlü bir süreç olduğu mesajını iletirler. Aslında ikna bir alma verme sürecidir. University of Southern California’da organizasyonel davranış profesörü olan Kathleen Reardon’a göre ikna eden kişi çoğu zaman kendi de süreç içinde değişerek diğer kişiyi ikna eder. Anlamlı bir biçimde ikna etmek için diğerlerini dinlemeliyiz ve bakış açılarından bir şeyler alıp kendi yaklaşımlarımıza katmalıyız.

3. İknanın sırrının harika argümanlar sunmak olduğunu düşünürler. İnsanları fikirlerini değiştirmeleri için ikna ederken iyi argümanlar elbette önemlidir. Ancak argümanlar denklemin bir parçasıdır. İkna eden kişinin güvenilirliği, uygun ve ortak bir fayda çerçevesi sunma, doğru duygusal seviyede argümanları hayata geçiren açık bir dille iletişim kurma becerisi gibi diğer etmenler de önemlidir

4. İknanın tek seferlik bir çaba olduğunu düşünürler. İkna bir süreçtir, olay değildir. İlk denemede ortak bir çözüme ulaşmak neredeyse imkansızdır. İkna genelde insanları dinlemeyi, bir görüşü test etmeyi ve gruptan gelen girdiyi yansıtan yeni bir görüş geliştirmeyi, daha fazla testi, taviz vermeyi ve yeniden denemeyi içerir. Bu yavaş ve zor bir süreç gibi geliyorsa öyle olduğu için. Ancak, alınacak sonuçlar verilen çabaya değer.

İkna öncesinde ve esnasında diyalog gerçekleşir. İknada etkili kişiler süreç başlamadan önce diyaloğu kullanarak diğer kişilerin fikirleri, endişeleri ve bakış açılarını öğrenir. Bu süreç boyunca, diyalog bir öğrenme şekli olmaya devam eder ve aynı zamanda müzakere aşamasının da başlangıcıdır. İnsanları görüşünüzü tartışmaya ve hatta görüşünüze karşı çıkmaya davet edebilir, sonrasında dürüstçe geribildirim sağlayıp alternatif çözümler önerebilirsiniz. Bu hedefinize ulaşmak için yavaş bir yol gibi gelebilir, ancak etkili ikna, fikirleri iş arkadaşlarınızın endişeleri ve ihtiyaçlarına göre uygun şekilde test etmeyi ve düzeltmeyi gerektirir. Aslına bakılırsa, en iyi ikna ediciler diğerlerini sadece dinlemez, aynı zamanda bakış açılarından faydalanarak ortak bir çözüme ulaşır.

Diğer bir deyişle, ikna çoğu zaman tavizi içerir ve hatta talep eder. Belki de bu yüzden iknada etkili olan kişilerin ortak bir özelliği var. Açık fikirliler ve asla dogmatik değiller. İkna sürecine görüşlerini düzeltmeye ve diğer insanların fikirlerinden faydalanmaya hazır biçimde girerler. Bu ikna yaklaşımının kendisi de ilginç bir şekilde ikna edici. İş arkadaşları, ikna etmeye çalışan kişinin ihtiyaçlarını ve endişelerini dinlemeye istekli olduğunu gördüklerinde olumlu tepki veriyorlar. İkna eden kişiye daha çok güveniyorlar ve daha dikkatli dinliyorlar. Kandırılmak veya manipüle edilmekten korkmuyorlar. İkna eden kişinin esnek olduğunu görünce kendileri de taviz vermeye daha istekli hale geliyorlar. Bu güçlü dinamik sayesinde iyi ikna ediciler ikna sürecine iyi düşünülmüş tavizleri hazırlamış şekilde giriyor.

Dört Temel Adım

Etkili ikna dört ayrı temel adım içerir. Birincisi, etkili ikna ediciler güvenilirlik oluşturur. İkincisi, hedeflerini ikna etmek istediği kişilerle arasında ortak bir zemin belirleyecek şekilde çerçevelendirir. Üçüncüsü, görüşlerini net bir dil kullanımı ve ikna edici kanıtlarla pekiştirir. Dördüncü olarak, dinleyicileriyle arasında duygusal bir bağlantı kurar. Araştırmamızdaki en etkili yöneticilerden birinin söylediği gibi: “Yıllar içinde iknayla ilgili öğrendiğim en değerli ders, görüşünüzü sunma stratejinizin, görüşünüz kadar önemli olduğu. Aslına bakılırsa, sunuş stratejisinin daha önemli olduğunu söyleyebilirim.”

Güvenilirlik oluşturun

İkna edecek kişilerin aşması gereken ilk zorluk güvenilirlik oluşturmaktır. İnsanlar “Bu kişinin bakış açılarına ve fikirlerine güvenebilir miyiz?” diye merak ettiğinde yeni ve aykırı bir fikri savunamaz. Bu tür bir tepki anlaşılırdır. Sonuçta, insanın kendisine ikna olmaya izin vermesi risklidir, çünkü her yeni inisiyatif zaman ve kaynak talep eder. Bununla birlikte, ikna eden kişilerin yüksek güvenilirliğe sahip olması gerekse de araştırmamız çoğu yöneticinin kendi güvenilirliklerini önemli ölçüde olduğundan fazla gördüğünü ortaya koyuyor.

Araştırmamız çoğu yöneticinin kendi güvenilirliklerini önemli ölçüde büyüttüğünü ortaya koyuyor.

İşyerinde güvenilirliğin iki kaynağı vardır: uzmanlık ve ilişkiler. İnsanlar, geçmişte sağlam kararlar vermişlerse veya teklifleri hakkında bilgili ve uzman olduklarını kanıtlamışlarsa, yüksek düzeyde uzmanlığa sahip olarak kabul edilirler. Örneğin, yeni bir ürün fikri önerirken, etkili bir ikna edicinin ürünü, özelliklerini, hedef pazarları, müşterileri ve rakip ürünleri kapsamlı bir şekilde bildiğinin anlaşılması gerekir.  Geçmiş başarılar da ikna eden kişinin uzman biri olarak tanınmasını kolaylaştırır. Araştırmamızda oldukça başarılı olan bir yönetici, çok etkili reklam kampanyaları tasarladığı 14 yıllık bir geçmişe sahipti. Doğal olarak, iş arkadaşlarını ikna etmekte pek zorlanmıyordu. Başka bir yönetici beş yıl içinde yedi başarılı ürün lansmanı yapmıştı. O da iş arkadaşlarını bir sonraki yeni fikrini desteklemeleri için ikna etmekte bir avantaja sahipti.

İlişki tarafında, yüksek güvenilirliğe sahip kişiler başkalarının çıkarlarını en iyi şekilde dinleyecekleri ve çalışacakları konusunda kendilerine güvenilebileceğini, genelde zaman içinde, göstermişlerdir. Ayrıca, tutarlı biçimde güçlü bir duygusal karakter ve sebat gösterdiler, Yani aşırı ruh halleri veya tutarsız performansları ile tanınmazlar. Gerçekten de dürüst, tutarlı ve güvenilir bilinen kişilerin her ikna durumunda avantajı vardır. İlişkileri sağlam olduğu için haklı olduklarının düşünülmesi daha olasıdır. Araştırmamızda etkili ikna kabiliyeti olan kişilerden birinin iş arkadaşları oldukça güvenilir ve adil olduğunu düşünüyorlardı ve birçok insan onla sırrını paylaşıyordu. Buna ek olarak, iyi fikir sunanları cömertçe takdir ediyordu ve şirketin kıdemli yöneticilerinin çalışanları görmesini sağlıyordu. Bu kadın güçlü ilişkiler kurdu, yani çalışanları ve akranları önerilerini her zaman ciddi bir şekilde düşünmeye istekliydi.

Uzmanlık ve ilişkiler güvenilirliği belirliyorsa, ikna etmeye başlamadan önce bu iki kriterde ne durumda olduğunuzu dürüstçe değerlendirmek önemlidir. Bunu yapmak için ilkin kendinize uzmanlıkla ilgili şu soruları sorun: Diğer kişiler önerdiğim strateji, ürün veya değişikliğe dair bilgimle ilgili ne düşünüyor? Bu konuda diğer insanların bildiği ve saygı duyduğu bir geçmişim var mı? Sonrasında, ilişki güvenilirliğinizin gücünü değerlendirmek için şunları sorun: “İkna etmek istediğim kişiler beni yardımsever, güvenilir ve destekleyici buluyor mu? Beni duygusal, entelektüel ve politik açılardan kendileriyle uyumlu biri olarak görüyorlar mı?” Son olarak, şunu söylemek gerekir ki bu konularda yalnızca kendi yargınıza güvenmek yeterli değildir. Ayrıca güvendiğiniz iş arkadaşlarınıza da danışmak gerçeklik kontrolü yapmanızı sağlar. Ancak bu şekilde güvenilirliğinizle ilgili tam bir bilgiye ulaşabilirsiniz.

Çoğu durumda bu pratik insanların uzmanlık veya güvenilirliğin ilişki tarafında zayıf olduğunu keşfetmelerine yardımcı olur. Sonraki zorluk bu boşlukları doldurmaktır.

Genel olarak uzmanlık tarafında zayıfsanız birçok seçeneğiniz vardır:

• Birinci olarak, formel veya formel olmayan eğitim yoluyla veya bilgili bireylerle konuşarak konumunuzun karmaşıklığı hakkında bilgi edinebilirsiniz. Örneğin, belirli pazarlara veya ürünlere ilişkin içgörünüzü artıracak bir ekibe atanmayı isteyerek işinizle ilgili daha alakalı bir deneyim edinebilirsiniz.
• Alternatif olarak uzmanlık edinmenize yardımcı olacak tanınmış bir endüstri danışmanını veya profesörü işe alabilirsiniz. Bu kişiler konumunuzu etkili bir şekilde desteklemeniz için gereken bilgi ve deneyime sahip olabilir. Benzer şekilde, fikrinizi savunmak için kurumunuz içindeki uzmanlara başvurabilirsiniz. Onların güvenilirliği, sizin güvenilirliğiniz yerine geçer.
• Fikrinizi savunmak için başka bilgi kaynaklarını da kullanabilirsiniz. Örneğin prestijli iş ve ticaret dergilerine, kitaplarına, bağımsız hazırlanan raporlara ve uzmanların derslerine başvurabilirsiniz. Araştırmamızda giyecek endüstrisinden bir yönetici, şirketini bir ürün hattının tamamını daha genç bir pazara taşımaya ikna etmeyi başardı. Bunun için ünlü bir demografi uzmanının iki prestijli dergide yayımladığı makalelerini ve iki bağımsız pazar araştırmasını kullanarak güvenilirliğini artırdı.
• Son olarak, küçük ölçekli pilot projeler başlatarak uzmanlığınızın ve fikirlerinizin değerini gösterebilirsiniz.

İlişkiler tarafındaki boşluğu doldurmak için:

• İkna etmeyi planladığınız tüm önemli kişilerle bire bir görüşmek için kararlı bir şekilde çaba harcamalısınız. Bunu yaparken fikrinizi açıklamak yerine elinizdeki meseleye dair çeşitli bakış açılarını öğrenmeye çalışın. Yeterli zaman ve kaynağınız varsa, insanları endişelendiren konularda yardım etmeyi teklif edebilirsiniz.

İkna etmeyi planladığınız tüm önemli kişilerle bire bir görüşmek için kararlı bir şekilde çaba harcamalısınız.

• Diğer bir seçenek, muhatplarınızla halihazırda güçlü ilişkileri olan, yakın bulduğunuz iş arkadaşlarınızı dahil etmektir. Burada yine sizin yerinize geçecek insanlar ararsınız.

Bu stratejilerin nasıl uygulanacağına dair bir örneği, büyük bir perakende bankasının CEO’su olan ve Tom Smith diyeceğim bir kişi üzerinden ele alalım. Smith işinde yeni olmasına rağmen kıdemli yönetim ekibini ısrarla şirketin ciddi sıkıntıda olduğuna ikna etmeye çalışıyordu. Bankanın genel giderlerinin aşırı olduğunu düşünüyordu ve sektör daha rekabetçi bir döneme girerken bunun şirketi tehlikeye atacağına inanıyordu. Öte yandan iş arkadaşlarının çoğu durumun ciddiyetinin farkında değildi. Banka son yıllarda çok başarılı olduğu için endüstrideki değişikliklerin fazla bir tehlike yarattığını düşünmüyorlardı. Smith’in yeni göreve gelmesinin yanında bir zorluğu daha vardı: Şimdiye kadarki kariyeri finansal hizmetler üzerineydi, dolayısıyla bireysel bankacılık dünyasında yabancı olarak görülüyordu. Bu yüzden fikrini savunurken dayanabileceği insan sayısı sınırlıydı ve ayrıca pazar gereklilikleri hakkında bilgili olduğu düşünülmüyordu.

Güvenilirlik oluşturmanın ilk adımı olarak Smith, bankanın düşük maliyetli bir üretici olarak gerçekten zayıf bir konumda olduğunu gösteren, sektörde saygın referanslara sahip dışarıdan bir danışmanı işe aldı. Danışman, bankanın üst düzey yönetimine yönelik bir dizi interaktif sunumla, önde gelen rakiplerinin işletme maliyetlerini kontrol altına almak için nasıl agresif adımlar attığını ortaya koydu. Bu sunumlarda maliyetleri kısmazsa bankanın rekabette önemli ölçüde geriye düşeceğini açıkça belirtti. Sonrasında bu bulgular yazılı raporlar şeklinde bankanın çeşitli kademelerine dağıtıldı.

Ardından, Smith bankanın şube müdürlerinin ikna kampanyası için kritik olduğunu fark etti. Bu saygıdeğer ve bilgili bireylerin katılımı, diğer kişilere şirketle ilgili endişelerinin geçerli olduğunu gösterecekti. Dahası, Smith şube müdürlerinin pazar trendleriyle ilgili uzmanlığını artırabileceğini ve kendi varsayımlarını test etmesine yardımcı olabileceklerine inanıyordu. Dolayısıyla bir sonraki üç ay boyunca kendi bölgesi Ontario, Kanada’daki 135 şubenin hepsini ziyaret etti. Her ziyarette şube müdürleriyle vakit geçirerek bankanın güçlü ve zayıf yönleri hakkındaki algılarını öğrendi. Rakiplerinin inisiyatifleri ve müşteri trendleri hakkında ilk elden bilgi edindi. Bankanın hizmetlerini iyileştirmek ve maliyetleri en aza indirmek için fikir topladı. Bu süre sonunda Smith, bankanın geleceği hakkında kıdemli yönetimde bile birkaç kişinin sahip olduğu geniş bir bakış açısı edindi ve süreç içinde onlarca ilişki geliştirdi.

Son olarak, Smith uzmanlığını ve yetkinliklerini göstermek için küçük ama oldukça görünür inisiyatifler başlattı. Örneğin, şirketin mortgage işindeki yavaş büyümesi ve bu nedenle kredi görevlilerinin düşük morali konusunda endişeliydi. Yeni kredi müşterilerinin ilk 90 gün boyunca ödeme yapmayacağı bir program oluşturdu. İnisiyatif gözle görülür biçimde başarılı oldu ve Smith kısa sürede herkesin sandığından daha uzman bir perakende bankacısı olarak tanındı.

Güvenilirliğin nasıl oluşturulacağına dair başka bir örnek Microsoft’tan geliyor. 1990’larda iki ürün geliştirme yöneticisi Karen Fries ve Barry Linnett, pazarda “sosyal bir arayüz” içeren bir yazılımın iyi karşılanacağını düşünmeye başladı. Animasyonlu insan ve hayvan karakterlerinin bilgisayardaki görevlerin nasıl yapılacağını açıkladığı bir paket düşünüyorlardı.

Microsoft çalışanlarınınsa bu kavramla ilgili endişeleri vardı. Yazılımcılar şirin karakterler fikriyle dalga geçti. Animasyonlu karakterler daha önce sadece çocuklar için oluşturulan yazılımlarda kullanılmıştı. Yetişkin ortamlarda bu tür karakterlerin kullanıldığını tasavvur etmek zordu. Fries ve Linnett önerdikleri ürünün hem dinamizm hem de karmaşıklık içerdiğini düşünüyordu. Tüketicilerin bu tür programları isteyerek alacağı konusunda eminlerdi. Ayrıca, o zamanlar ev bilgisayarı yazılımı pazarına yeterince hitap edilmediğini düşünüyorlardı. Daha az yazılım standardı olan bu alan bu tür bir yeniliğe açık olmalıydı.

Fries şirket içinde oldukça fazla ilişki güvenilirliği edindi. Şirketteki görevine işe alım uzmanı olarak 1987’de başlamıştı ve Microsoft’un kıdemli yöneticileriyle doğrudan beraber çalışmıştı. Güveniliyor ve seviliyordu. Üstelik şirketin ürün ve program yöneticilerini işe almakla sorumluydu. Dolayısıyla, Microsoft’taki çoğu kıdemli kişiyi tanıyordu ve ürünü hakkında karar verecek birçok kişiyi kendisi işe almıştı.

Linnett’in güçlü tarafı uzmanlıktı. PC Works adlı yenilikçi bir eğitim yazılımının arkasındaki teknolojiyi biliyordu. Ayrıca, Fries ve Linnett, Microsoft’un CEO’su Bill Gates’in de sevdiği, Wizards adlı özel bir yardım özelliği olan Publisher ürününü yönetiyordu. Tüm bu etmenler yalnızca Microsoft’un kıdemli yönetimiyle yapılacak bir toplantı ayarlanması için yeterli oldu. Kurumu fikri ilerletmeye ikna etmek için Fries ve Linnett’in kendilerine dair uzmanlık algılarını iyileştirmesi gerekiyordu. Bu tür bir sosyal arayüz yazılımının herhangi bir başarı geçmişi olmaması ve bu tür yazılımlarda acemi olmaları acıydı. Kendileri yerlerine geçecek uzmanlar bulmalılardı.

İlk olarak akıllı bir adım attılar ve Microsoft’tan teknoloji gurusu Darrin Massena’yı işe aldılar. Massena’yla birlikte birkaç prototip üreterek yazılımın teknolojisini anladıklarını ve işe yaramasını sağlayabileceklerini göstermek istediler. Ardından, prototipleri pazar araştırmasıyla test ettiklerinde kullanıcılar hevesle yanıt verdi. Son olarak ve en önemlisi, Stanford Üniversitesi’nden insan-bilgisayar etkileşiminde uzman olan iki profesör Clifford Nass ve Bryon Reeves’i ekibe aldılar. Microsoft’un kıdemli yöneticileri ve Gates’in kendisiyle yaptıkları birçok toplantıda, titizlikle bir araya getirdikleri kapsamlı araştırmaları sundular ve sosyal arayüzü olan bir yazılımın nasıl ve neden ortalama bilgisayar kullanıcısı için ideal olduğunu gösterdiler. Buna ek olarak, Fries ve Linnett, işlemleme gücündeki büyük ilerlemelerin daha gerçekçi animasyon karakterlerine ve daha şekillendirilebilir bir teknolojiye imkan tanıdığını iddia etti. Ürünlerinin başlangıç aşamasında olan bir yazılım devriminin son ürünü olduğunu söylediler. Gates ikna olarak tam donanımlı bir ürün geliştirme ekibi oluşturulmasına onay verdi ve ocak 1995’te BOB adlı ürünün lansmanı yapıldı. BOB yarım milyon kopya sattı. BOB’un kavramı ve teknolojisi Microsoft’ta birçok internet ürününün geliştirilmesi için bir platform olarak kullanılıyor.

Etkili ikna için güvenilirlik olmazsa olmazdır. Bir kişi güvenilir olmadığında o kişiye aldırış edilmez. En iyi durum senaryosunda, insanlar bir ölçüde uzmanlık ve ilişki güvenilirliği ile ikna edecekleri ortama girer. Uzmanlık ve ilişki bakımlarından güvenilirlik oluşturulabilir veya satın alınabilir. Aslına bakılırsa, böyle yapılmalıdır, aksi takdir atılacak herhangi bir adım boşa gider.

Söylediklerinizi ortak zemine yönelik çerçevelendirin

Güvenilirliğiniz yüksek olsa da fikrinizin ikna etmeye çalıştığınız kişilere güçlü bir şekilde hitap etmesi gerekir. Sonuçta, insanları kendilerini felakete sürükleyecek veya hatta az bir rahatsızlığa neden olacak bir yola girmeye ikna edemezsiniz. İknada etkili olan kişiler fikirlerini avantajları yansıtacak şekilde tarif edebilmelidir. Her anne babanın bildiği gibi, bir çocuğu alışverişe götürmenin en hızlı yolu, kasanın yanında lolipoplar olduğunu söylemektir. Bu tür bir yolculuğun faydalarını çerçevelendirmek ikna edici bir yoldur. İşyeri ortamında, ikna edici çerçevelendirme elbette daha karmaşıktır, ancak altta yatan ilke aynıdır. İkna süreci, ortak faydaların belirlendiği bir süreçtir.

Bir reklam ajansında müşteri temsilcisi olan Monica Ruffo, ikna edici çerçevelendirmeye iyi bir örnek teşkil ediyor. Bir fast-food zinciri olan müşterisi, Kanada’da bir promosyon kampanyası oluşturuyordu. Hamburger, patates kızartması ve kola gibi menü parçaları bir arada daha ucuza satılacaktı. Şirket genel merkezinde strateji sevildi. Şirket araştırmaları tüketicilerin ürünlerini rakiplerinden daha pahalı bulduğunu gösteriyordu. Dolayısıyla şirket bu algıyı kırmak istiyordu. Bayii restoranlarınsa satışları hâlâ güçlüydü ve daha ziyade düşük fiyatların kısa vadede kâr marjları üzerinde göstereceği etkiden endişe duyuyorlardı.

İknada daha tecrübesiz olan biri, bayilere genel merkezin bakış açısının neden mantıklı ve geçerli olduğunu anlatmaya çalışabilirdi. Ruffo bu fiyat değişimini, bayilere sağlayacağı faydaları göstererek yeniden çerçevelendirdi. Bu yeni kampanyanın aslında bayilerin kârlarını iyileştireceğini açıkladı. Bu görüşünü desteklemek için birçok kaynaktan faydalandı. Örneğin, Tennessee’deki bir pilot projenin gösterdiği üzere, yeni fiyat düzeninde menüdeki en kârlı parçalar olan patates kızartması ve içeceklerin satışı gözle görülür ölçüde arttı. Buna ilaveten, şirket ABD’deki bayilerinin yüzde 80’inde orta büyüklükte yemek paketlerini piyasaya sürdü ve bayilerde patates kızartmasının ve içeceklerin satışı yüzde 26 arttı. Ruffo ayrıca, prestijli bir iş dergisindeki araştırmadan faydalandı. Araştırmaya göre müşteriler bir perakende kurumdan aldıkları değere ilişkin tahminlerini yüzde 10 artırdığında satışları yüzde 1 artıyordu. Yeni yemek planının değer algılarını yüzde 100 artıracağını ve böylece bayi satışlarının yüzde 10 büyüyeceğini tahmin etti.

Ruffo sunumunu uzun yıllar önce şirketin kurucusunun kuruma yönelik yazdığı mektupla sonlandırdı. Şirketin değerlerini açıklayan ve bayilerin şirketin başarısı için ne kadar önemli olduğunu vurgulayan duygusal bir mektuptu. Mektup ayrıca şirketin endüstride düşük fiyatlı bir lider olarak konumunun önemini de vurguluyordu. Mektubun içerdiği inançlar ve değerler, uzun süredir Ruffo’nun dinleyicilerinin zihnine kazınmıştı. Bunları tekrar duymak, şirketin bayilere gösterdiği özeni ve başarı formüllerinin önemini doğruladı. Ruffo ayakta alkışlandı. O gün bayiler oybirliğiyle yeni fiyatlandırma planını desteklemeye karar verdi.

Bir fast-food zinciri, bayilerini kârlarını artırabilecek bir fiyatlandırma planını kabul etmeleri için ikna etmek istediğinde, genel merkez inisiyatifi olumlu yönlerini vurgulayarak çerçevelendirdi.

Ruffo örneği, belirli bir görüşü savunurken neden önce hedefinizin somut faydalarını ikna etmeye çalıştığınız insanlara açıklamanın kritik olduğunu gösteriyor. Bu bazen kolaydır. Ortak faydalar vardır. Diğer durumlarda ise halihazırda görünür veya anlamlı olan ortak avantajlar yoktur. Bu durumlarda ikna etmeye çalışan kişiler konumlarını düzeltmeli. Dahil olan tüm tarafların faydalanacağı avantajları vurgulamadan insanların katılımını veya bağlılığını sağlamak imkansızdır.

Nasıl çerçevelendirme yapacağınızı bilmek için kitlenizi iyi anlamalısınız. Karşılaştığımız en iyi ikna edici kişiler, ikna etmeye başlamadan önce iş arkadaşları için önemli olan konuları etraflıca çalışıyorlar. Farklı insanlarla konuşuyorlar, toplantılar yapıyorlar ve bilgi toplamak için diğer diyalog biçimlerini kullanıyorlar. Dinlemekte iyiler. Güvendikleri sırdaşlarla fikirlerini test ediyorlar ve sonradan ikna edecekleri insanlara sorular soruyorlar. Bu adımlar sunacakları argümanlar, kanıtlar ve bakış açıları hakkında iyice düşünmelerini sağlıyor. Çoğu zaman bu süreç ikna etmeye başlamadan önce kendi planlarını değiştirmelerine veya taviz vermelerine neden oluyor. Bu iyi düşünülmüş ve sorgulayıcı yaklaşım yoluyla muhataplarına hitap eden çerçeveler geliştiriyorlar.

Bir jet motoru üreticisinin süreç mühendisliği görevinde olan bir yöneticiyi ele alalım. Havayolu müşterileri için rutin türbin bakımının iş akışını yeniden tasarlamış, servis için geri dönüş süresini önemli ölçüde kısaltmıştı. Fikirlerini şirketin başkanına sunmadan önce şirketteki iyi bir arkadaşına, başkanı iyi tanıyan mühendislik başkan yardımcısına danıştı. Bu konuşma sonunda anladı ki başkanın asıl endişesi hız veya verim değil kârlılıktı. Başkanın desteğini almak için yeni sistemin şirketin kârlılığını kısa vadede iyileştirirken işletme giderlerini düşürmesi gerekecekti.

Bazı durumlarda kolayca görünen ortak avantajlar yoktur. Bu durumlarda etkili ikna ediciler konumlarını düzeltirler.

Başlangıçta bu bilgi yöneticiyi şaşırttı. Verimliliğe odaklanarak plan yapmıştı ve hatta süreci çalıştırmak için ek finansman istemeyi düşünüyordu. Başkan yardımcısıyla yaptığı konuşma konumunu düzeltmesini sağladı. İş akışı tasarımını değiştirdi ve yeni sistem ek finansmana ihtiyaç duymadığı gibi maliyetleri de düşürüyordu. Ardından, dikkatlice yeni planının sağlayacağı maliyet tasarruflarını ve kârlılık kazançlarını belgeledi ve bunu başkana sundu. İnisiyatifini yeniden şekillendirerek başkanı ikna etti ve projesi onaylandı.

Kanıt sunun.

Güvenilirlik sağlandıktan ve ortak çerçeve belirlendikten sonra kanıt sunulmalıdır. Ancak sıradan kanıtlar işe yaramaz. İknada etkili olan kişilerin dili belirli bir biçimde kullandığını bulduk. Bu kişiler sayısal verileri örnekler, hikayeler, metaforlar ve analojilerle destekleyerek fikirlerini daha canlı bir şekilde sunuyorlar. Bu dil kullanımı sözcüklerle resim çiziyor ve bunu yaparak öne sürülen görüşe ikna edici ve somut bir özellik kazandırıyor.

Tipik bir ikna durumunu düşünelim. İkna edecek kişi çoğu durumda sonucu belirsiz olan bir hedefi, stratejiyi veya inisiyatifi savunur. Örneğin, Karen Fries ve Barry Linnett, Microsoft’tan riskli bir teknolojisi ve bilinmeyen pazar talebi olan bir yazılım paketine milyonlarca dolar yatırım yapmasını istemişti. Ekip sadece pazar araştırması ve finansal projeksiyonlar gibi araçlarla fikirlerini savunabilirdi ama bu bir hata olurdu. Çünkü araştırmalar insanların bu tür raporları sadece bilgilendirici bulduklarını gösteriyor. Bu bilgiler tamamen anlamlı veya akılda kalıcı olacak kadar somut değil. Temel olarak, sayılar duygusal bir etki yaratmıyor.

Sayılar duygusal bir etki yaratmaz. Hikayeler ve canlı dil kullanımı ise yaratır.

Buna karşılık, hikayeler ve canlı dil kullanımı duygusal bir etki yaratırlar, özellikle de benzer başka durumlar sunulduğunda. Örneğin, kıdemli yöneticileri yeni bir ürüne yatırım yapmaya ikna etmeye çalışan bir pazarlama yöneticisi, benzer yatırımların nasıl iyi getiriler sağladığının örneklerini verebilir. Aslına bakılırsa, insanların bu tür karşılaştırmalardan faydalandığını gördük. Daha da önemlisi, araştırmalara göre insanlar bilgiyi canlı olduğu ölçüde alır. Dolayısıyla, Fries ve Linnett’in BOB’u şu analojiyle sunduğunda başarılı olmasına şaşırmamak gerek:

“Yemek yapmak istediğinizi hayal edin. Önce süpermarkete gitmeniz gerekiyor. İstediğiniz kadar esnek olabilirsiniz. Nasıl yapılacağını bildiğiniz ve zamanınız ve arzunuz olduğu sürece dünyadaki herhangi bir yemeği yapabilirsiniz. Süpermarkete vardığınızda, “tuhafiye”, “etnik yiyecekler” ve “çeşniler” gibi esrarlı tek kelimelik başlıklarla dolu reyonlarla karşılaşıyorsunuz. Bunlar menüler veya tipik bilgisayar arayüzleri. Soru ise tuzun çeşniler mi, etnik yemek mi yoksa patates cipsi bölümünde mi olduğu. Nasıl ki yazılım arayüzlerimizin destek butonları, araç çubukları ve çevreleyen çizgileri varsa, burada da raflar ve duvarlar var. Her şeyi topladıktan sonra bunları doğru şekilde bir araya getirerek yemek yapmanız gerekiyor. İyi bir aşçıysanız yemeğiniz muhtemelen iyi olacak. Acemiyseniz, muhtemelen iyi olmayacak.

[Microsoft’ta] yıllardır süpermarket kategorisi altında satış yapıyoruz ve bizce restoranlar için büyük bir fırsat var. BOB’la yapmaya çalıştığımız şey bu. Yazılımda bir sonraki aşamaya geçerek restorana gitmeye benzer bir deneyim yaratmak. Böylece kullanıcı tüm malzemeleri aramakla zamanını harcamaz. Biz malzemeleri bulup bir araya getiriyoruz. Siz oturup rahatlıyorsunuz. Biz size menüyü getiriyoruz. İşi biz yapıyoruz, sizse rahatlıyorsunuz. Bu keyifli bir deneyim. Bir şeyleri bulmak için dolaşıp kaybolmak yok, yemek yapmak yok.”

Fries ve Linnett BOB’un avantajlarını doğrudan anlatsaydı, Microsoft’taki bilgisayardan iyi anlayan iş arkadaşları, BOB’un yok etmeyi amaçladığı menü arama hayal kırıklığıyla kişisel olarak bağlantı kuramayacaktı. Ancak, seçtikleri analoji BOB’un amacını somut ve hatırlanır hale getirdi.

Mary Kay Cosmetics’in kurucusu Mary Kay Ash, usta bir ikna edici. Kendisi değer verdiği iş davranışlarını göstermek ve “satmak” için düzenli olarak analojilerden faydalanıyor. Şirketin yıllık satış toplantısında yaptığı şu konuşmayı ele alalım:

“Roma İmparatorluğu döneminde imparatorun lejyonları bilinen dünyayı fethetti. Ancak, asla ele geçiremediği bir grup insan vardı. O insanlar, Betlehem’deki büyük öğretmenin takipçileriydi. Tarihçilere göre bu halkın direnci haftalık toplanma alışkanlığına dayanıyor. Zorluklarını paylaştılar ve omuz omuza durdular. Bu size bir şey hatırlatıyor mu? Biz de omuz omuza duruyor, bilgimizi ve zorluklarımızı haftalık birim toplantılarımızda paylaşıyoruz. Bir direktör veya birim üyesi kişisel bir problemle karşılaştığında birim birlikte durarak sıkıntı çeken arkadaşlarına yardım ediyor. Burada ne harika arkadaş çevrelerimiz var. Bu belki de şirketimizin sağladığı ek faydaların en büyüğü.”

Ash, canlı analojisiyle, şirketteki kolektif destek ortamı ve Hıristiyan tarihindeki cesur bir dönem arasında bağlantı kuruyor. Bunu yaparak birçok hedefe ulaşıyor. Birincisi, kolektif desteğin kurumun başarısı için kritik olduğu inancını iletiyor. Mary Kay’deki birçok satış uzmanı doğrudan satışın günlük zorluklarıyla karşılaşan bağımsız operatörlerdir. Satış uzmanlarının birbirlerini duygusal olarak destekledikleri bir sistem, reddedilme karşısında öz güvenin sağlam kalması için şarttır. Bu analojiyle ikinci olarak ilettiği mesaj, zorluklara karşı dayanışmanın, güçlü zalimleri, yani rakipleri, engellemenin en iyi yolu olması. Son olarak, Ash’in bu analojiyi seçmesi, satış ekibinin çabalarına kahramansı bir misyon yüklüyor.

Görüşünüzü savunmak için Hıristiyan analojisine başvurmanız gerekmese de iknada etkili olan kişiler dilin muazzam gücünü açığa çıkarmaktan korkmazlar. Aslında, dili olası en fazla faydayı elde etmek için kullanırlar.

Duygusal olarak bağlantı kurun

İş dünyasında meslektaşlarımızın mantıkla karar verdiğini düşünsek de derine baktığımızda her zaman duyguların da rol oynadığını görürüz. İknada iyi olan kişiler duyguların öneminin farkındadır ve duyguları iki açıdan dikkate alırlar. Birincisi, savundukları fikre olan duygusal bağlılıklarını gösterirler. Bunu ifade etmek incelikli bir konudur. Eğer fazla duygusal davranırsanız, insanlar aklıselim olup olmadığınızdan şüphe duyar. Ancak, aynı zamanda bir hedefe olan bağlılığınızın sadece aklınızda değil, kalbinizde ve ruhunuzda da var olduğunu göstermelisiniz. Duygularınızı bu şekilde göstermediğinizde, insanlar savunduğunuz fikre aslında inanıp inanmadığınızı sorgularlar.

Belki de daha da önemlisi, iknada etkili olan kişiler, muhataplarının duygusal durumunu güçlü bir şekilde algılayabilirler ve buna göre argümanlarındaki duygu tonunu ayarlayabilirler. Bu bazen güçlü ve kuvvetli fikirler sunmak demektir. Diğer zamanlardaysa tüm gereken sadece bir fısıltı olabilir. Yani fikriniz ne olursa olsun, gösterdiğiniz duygu şiddetini muhataplarınızın mesajınızı alma becerisine göre ayarlamalısınız.

Gösterdiğiniz duygu şiddetini muhataplarınızın mesajınızı alma becerisine göre ayarlamalısınız.

İknada etkili olan kişilerin, kurumlarındaki meslektaşlarının geçmişteki olayları nasıl yorumladıklarına ve gelecekte bir öneriyi nasıl yorumlayacaklarına dair sezgileri kuvvetlidir. Çalışmamızdaki en iyi ikna ediciler, ikna edilecek kişilerin ruh halleri ve beklentilerini iyi anlayan insanlarla görüşüyordu. Bu bireylere, çeşitli önerilerin iş arkadaşlarını duygusal düzeyde nasıl etkileyeceğini soruyorlardı. Yani olası tepkileri test ediyorlardı. Ayrıca koridorlarda veya öğle yemeklerindeki doğaçlama konuşmalarla bilgi toplamakta oldukça etkiliydiler. Sonuçta amaçları, ikna ederken kullanacakları duyguların, muhataplarının halihazırda hissettikleri veya bekledikleriyle uyumlu olmasını sağlamaktı.

İknada duygusal uyumun önemini göstermek için şu örneği ele alalım. Bir havacılık üretim şirketinin başkanı, şirketin ABD’li ve yabancı rakiplerinin bakım maliyetlerinin ve geri dönüş sürelerinin kendi şirketinden çok daha iyi olduğuna ve bunun müşteri ve kâr kaybına yol açacağına kuvvetle inanıyordu. Bu korkusunu ve acil değişim isteğini kıdemli yöneticilerine iletmek istiyordu. Bir öğleden sonra onları yönetim kurulu odasına davet etti. Bir ekranda atkısı rüzgarda uçuşan, eski moda bir çift kanatlı uçağı uçurarak gülümseyen bir adamın görüntüsü vardı. Görüntünün sağ yarısı kapalıydı. Herkes oturduğunda, başkan şirketin yakın zamandaki başarıları sayesinde bu pilot gibi hissettiğini söyledi. Sonuçta kurum tarihindeki en başarılı seneyi geride bırakmıştı. Ancak, sonra derin bir iç çekerek mutluluğunun hızla yok olduğunu söyledi. Görselin diğer tarafını açtığında pilotun bir duvara doğru uçtuğu görülüyordu. Başkan dinleyicilerine ciddi bir ses tonuyla “Gördüğüm kadarıyla şu anda böyle bir durumdayız.” İnsanlar çabuk adım atmazlarsa bir kazaya doğru yol aldıklarını iddia etti ve bu tehdide karşı koymak için yapılması gerekenleri açıkladı.

Grup ani ve olumsuz bir tepki gösterdi. Toplantıdan sonra yöneticiler koridorlarda küçük gruplar halinde toplanarak başkanın “korkutma taktiklerinden” bahsetti. Başkanın durumu abarttığını düşünüyorlardı ve kendisine içerlemişlerdi. Yöneticilerin açısından, o yıl satış ve kârlılıkta rekor kırmak için muazzam bir çaba harcamışlardı. Başarılarından gurur duyuyorlardı. Hatta, toplantıya girerken takdir edileceklerini düşünüyorlardı. Ancak hiç beklemedikleri şekilde azar işitmişlerdi.

Başkanın hatası neydi? Birincisi, kıdemli ekibinden birkaç üyeyle konuşarak grubun duygusal durumunu öğrenmeliydi. Böyle bir konuşmada ekibin teşekkür ve takdir beklediğini öğrenebilirdi. Sonrasında, sadece ekibin başarılarını övmeye adanmış ayrı bir toplantı düzenleyebilirdi. Ardından, ikinci bir toplantıda gelecek yılla ilgili endişelerini ifade edebilirdi. Ekibi geleceği göz ardı etmekle suçlamak yerine, sakin bir şekilde ortaya çıkan tehditleri açıklayabilirdi ve yönetim ekibinden yeni inisiyatifler oluşturması için yardım isteyebilirdi.

Şimdi, dinleyici kitlesiyle doğru bir duygusal uyum yakalayan, Chrysler’ın küçük araba tasarım ekibinin başı Robert Marcell’e bakalım. 1990’ların başlarında, Chrysler küçük bir araba üretmek istiyordu. Aslına bakılırsa şirket 1978’den beri bu türden yeni bir model geliştirmemişti. Ancak, kıdemli yöneticiler bunu tek başlarına yapmak istemiyordu. Yabancı bir üreticiyle işbirliği yapmanın arabanın dizaynını iyileştireceğini ve Chrysler’in nakit stoklarını koruyacağını düşünüyorlardı.

Marcell ise tam tersini düşünüyordu. Şirketin kendi içinde yeni bir küçük arabayı tasarlaması ve üretmesi gerektiğine inanıyordu. Kıdemli yöneticileri ikna etmenin zor olduğunu biliyordu. Üstelik kendi ekibiyle de mücadele etmeliydi. Ekip üyeleri tekrar iyi bir araba yaratma fırsatı edineceklerine dair güvenlerini yitirmişlerdi. Ayrıca, ABD’nin küçük arabalardaki konumunu yabancı rakiplere kaptırmasına öfkeliydiler.

Marcell, ikna taktiklerini dinleyicilerine tesir edecek duygusal temalar etrafında şekillendirmeye karar verdi. Şirkette birçok kişiyle görüşmesinin ardından onların da kendisi gibi hissettiğini öğrendi. Bir küçük araba tasarımını yabancı bir üreticiye teslim etmek, şirketin ruhundan ve dolayısıyla iş sağlama becerisinden taviz vermesi anlamına gelecekti. Ayrıca, kurumundaki yetenekli grubun öz güvenini ve gururunu yeniden sağlayacak bir meydan okumaya ve fırsata aç olduğunu düşünüyordu. Ekibinin becerilerine olan inancını göstermesi gerekecekti.

Marcell, yukarı Michigan’da terk edilmiş bir maden kasabası olan, büyük ölçüde yabancı madencilik şirketleri tarafından harap edilmiş memleketi Iron River’la ilgili slaytlar içeren 15 dakikalık bir konuşma hazırladı. Ekranda kendi fotoğraflarını çektiği yatılı lisesini, çocukluk arkadaşlarının kepenkli evlerini, kasabanın demirhane harabelerini, kapalı kiliseleri ve terk edilmiş bir tren istasyonunu gösterdi. Bu mekanların her birini tarif ettikten sonra bir ilahinin nakaratı gibi “rekabet edemedik” dedi. Marcell, ABD’de tekrar küçük arabalar üretilmezse Detroit’in de aynı kaderi beklediğini vurgulamak istiyordu. Teslim olmamaları gerektiğini ve hemen harekete geçmezlerse yıkımın takip edeceğini söyledi.

Marcell slayt gösterisini umutlu bir tonda bitirdi. Tasarım grubuyla gurur duyduğundan bahsetti ve ekibe ABD’nin hala rekabet edebildiğini kanıtlayacak “ABD’de üretilmiş” bir küçük araba yaratmaları için meydan okudu. Dinleyici kitlesindeki aynı duyguları yansıtan konuşma, grubun savaşma ruhunu yeniden ateşledi. Konuşmadan kısa bir süre sonra grup üyeleri yeni bir araba için fikir üretmeye başladı.

Marcell, sonrasında slayt gösterisini şirketin kıdemli yönetimine ve yönetim kurulu başkanı Lee Iacocca’ya sundu. Marcell slaytlarını gösterirken Iacocca’nın duygulandığını görebiliyordu. Sonuçta, Iacocca savaşçı ruhluydu ve vatanseverdi. Aslına bakılırsa, Marcell’in yaklaşımı, Iacocca’nın önceden Chrysler’i kurtarmak için ABD Kongresi’ne hitap edişine benziyordu. Slayt gösterisinin sonunda Marcell durdu ve “Farklı olmaya cesaret edeceksek, ABD otomobil endüstrisinin hayatta kalma nedeni olabiliriz. Çocuklarımızın ve torunlarımızın fast-food zincirlerinde çalışmasını önleyebiliriz.” Marcell ekibinin neler planladığını daha fazla detayla açıklarken Iacocca kendisini iki saat boyunca dinledi. Sonunda Iacocca fikrini değiştirdi ve Marcell’in grubuna Neon adlı arabayı geliştirmesi için onay verdi.

Marcell hitap ettiği iki grupla da duygusal tonu becerikli bir şekilde ayarladı. İlettiği fikirler, büyük ölçüde Orta Batıdan gelen dinleyici kitlesinde güçlü duygular uyandırdı. Onları depresif bir halde bırakmak yerine umut verdi. Umut vermek, felaket haberi vermekten daha ikna edicidir. Bunu yaparak dinleyicilerinin ABD vatanseverlik duygularına hitap etti.

Hiçbir ikna çabası duygular olmadan başarılı olamaz. Ancak, fazla duygu göstermek, çok az duygu göstermek kadar verimsizdir. Unutmayın ki duygularınızı, muhataplarınızın duygularıyla uyumlu hale getirmelisiniz.

İknanın Gücü

Güç gibi ikna kavramı da çoğu zaman iş insanlarının kafasını karıştırır. İkna karmaşıktır ve yanlış ele alındığında tehlikelidir. Bu yüzden çoğu insan iknadan tamamen kaçınır. Ancak, güç gibi ikna da bir kurumda iyilik yaratmak için muazzam bir kuvvet olabilir. İnsanları bir araya getirebilir, fikirleri hayata geçirebilir, değişim yaratabilir ve yapıcı çözümler üretebilir. Tüm bunları yapmak için insanların iknanın ne olduğunu anlaması gerekir. İkna sadece fikrini kabul ettirmek ve satmak değildir, fakat öğrenmek ve müzakere etmektir. Dahası, ikna adanmışlık ve pratik gerektiren bir sanat olarak görülmelidir. Günümüzün iş koşulları iknayı hiç olmadığı kadar elzem kılıyor.

Jay A. Conger

Bu makalenin bir versiyonu Harvard Business Review’ın Mayıs-Haziran 1998 sayısında yayımlanmıştır.