Özellikle Batı dünyasında çalışanlar içinde bulundukları koşullara verdikleri tepkiyi istifa ederek ortaya koyabiliyorlar. Ancak, ülkemizde yaşanan belirsizlik ortamı ve finansal zorluklar tüm bu gelişmelerin iş dünyasına büyük istifa edememe dalgası olarak sirayet etmesine neden oluyor. Bu bastırılmışlık da tıpkı bir fay hattı gibi varlığını devam ettiriyor.

Geçmişte hayatta kalmak için işbirliği yapan ve diğerleriyle bir araya gelen insan, bugün farklı hedeflere ulaşmak için benzer yöntemi kullanıyor ve takımlar oluşturuyor. İnsanların oluşturduğu bu gruplarda süreçler, iletişim ve güven ortamı normal şartlar altında ideallerdeki gibi işleyebiliyor. Zira her şeyin öngörülebilir olduğu bir ortamda söz konusu gruba ait olan insanların beklentileri ve ihtiyaçları büyük değişiklikler göstermeyebiliyor. Bu da paydaşların, ortak amaçları doğrultusunda karşılıklı ilişkilerini çok zorlanmadan sürdürebilmelerine yardımcı oluyor.

Ancak, gündeme gelen bir belirsizlik ve bu belirsizliğin derecesi her şeyi değiştirebiliyor. Stres faktörü, doğası gereği, insanın ve dolayısıyla onun oluşturduğu grupların odağını belirsizliğe çekiyor. Söz konusu krizi çözmeye çalışan insan, dış faktörlere odaklanırken genelde önemli bir hususu gözden kaçırabiliyor ve iç dengelere, grup içinde durumsal olarak değişiklik gösterebilen faktörlere yeteri kadar odaklanamayabiliyor. Bu da fark edilmeden yeni bir belirsizlik ortamı doğurabiliyor.

Tabiri yerindeyse belirsizlik, kendi içinde yeni belirsizlikler oluşturabiliyor. Öyle ki o grubu oluşturan kişilerin maddi ve manevi ihtiyaçları, beklentileri, mevcut durumu yorumlama şekilleri birey bazında farklılık gösteriyor. Bu grubun daha önceden kendi içinde yüksek güven bağları geliştirmiş olması, olası ayrışmaların önüne geçebilse de kriz döneminde açık iletişimin, empatinin, karşılıklı ilginin azalması durumunda ibre negatife dönebiliyor. Farklılaşan ihtiyaçlar ve ana motivasyonlar davranış değişikliklerini tetikleyebiliyor. İnsan da takım arkadaşlarındaki değişimi eski davranışlardan referans alarak yorumlama eğilimi gösterdiği için temel sorun değişim gösterende aranıyor. Sonuç olarak, karşılıklı güven ortamı ve amaç birliği zedelenebiliyor.

Yukarıda tasvir etmeye çalıştığım durumun, insanın olduğu her yerde geçerli olduğunu söyleyebiliriz. Diğer bir deyişle, ailelerde ve arkadaş gruplarında da benzer mekanizmayı gözlemlemek mümkün. Pek tabii kurumlarda da…

Pandemi dönemiyle birlikte iş dünyasının önceliklerinin ve ihtiyaçlarının günbegün nasıl değiştiğini hep beraber izledik. Özellikle bu döneme işveren ve çalışan perspektifinden baktığımızda söz konusu ihtiyaçların farklılaşabildiğini de gördük. Hayatımıza yeni kavramlar girdi. 2020 ve 2021’in başlarında gündemi ağırlıklı olarak meşgul eden konu çalışma modelleriydi. Yine o tarihlerde kendini yavaş yavaş hissettirmeye başlayan Büyük İstifa (Great Resignation) dalgası kavramı gün geçtikçe daha fazla ön plana çıktı. Son zamanlardaysa Sessiz İstifa (Quiet Quitting) kavramı gündemin merkezine oturdu.

YETENEK AÇIĞI FARKLI BOYUTA TAŞINIYOR

Biz bu kelime gruplarını tanımlamaya çalışırken, işveren ve çalışanların farklılaşan ihtiyaçları tıpkı canlı bir organizma gibi evrilmeye devam etti. Bu süreçte bazı temel ihtiyaçlar birbiriyle ters düştü. Batı dünyasında kendi isteğiyle istifa eden kişi sayısı ciddi şekilde artış gösterdi. Bu trend hâlâ devam ediyor. Bir kesimse yeteri kadar çalışarak işine devam etmeye karar verdi. Diğer bir deyişle, kariyer odaklılığı bir kenara bıraktı ve daha iyiyi hedeflemek yerine işi için azami beklentiler dahilinde enerji harcama kararı aldı. Sonuç olarak, bu iki grubun iş konusunu öncelikler listesinden düşürmeye başlamasıyla, son yıllarda işverenlerin gündemini fazlasıyla meşgul eden yetenek açığı problemi bambaşka bir boyuta taşındı.

Bu yazıyı kaleme alırken -di’li geçmiş zaman kullansak da siz bu yazıyı okurken bu konu canlı bir organizma gibi evrilmeye devam ediyor. Tarafların ihtiyaçları, kendi gerçeklikleri dahilinde daha da ciddi bir hal alıyor. Peki, bahsi geçen bu kavramlar ülkemize nasıl sirayet etti? Gelin bu sorulara hep beraber, bu sene beşincisini düzenlediğimiz ve insan okuryazarlığı çerçevesine oturttuğumuz Türkiye İş Dünyasının Konfor Alanı araştırmamızdan elde ettiğimiz verilere bakarak cevap arayalım. Önce her sene olduğu gibi iş dünyasındaki genel tabloya bakalım, sonrasında da gündemin merkezinde olan bu kavramları irdeleyelim.

GENEL TABLO ÇOK DEĞİŞMEDİ. ANCAK…

2022 araştırmamızın çıktılarını geçen seneyle karşılaştırdığımızda çalışmamızın en temel göstergelerden biri olan Cozmo® Map ilk bakışta genel tablonun çok değişmediğini düşündürüyor.

Genel olarak baktığımızda beyaz yakalı çalışanların yarısının konfor alanında olduğunu görebiliyoruz. Stres alanlarını incelediğimizde her dört çalışandan birinin kaygı alanında olduğu gözlemliyoruz. Veriler, bu fazdaki kişilerin potansiyellerini ortaya koymakta göreceli olarak zorlandıklarını, kurumlarına ve ekip arkadaşlarına bağlılıkları konusunda daha büyük problemler yaşayabildiklerini ortaya koyuyor. Buna karşılık, heyecan alanındaki beyaz yakalı oranının yüzde 17’de seyrettiği dikkatlerden kaçmıyor. Çalışmalar, ağırlıklı olumlu stres seviyelerinde seyreden bu kitlenin potansiyelini daha rahat ortaya koyabildiğini ve göreceli olarak daha yüksek aidiyet hissedebildiğini gösteriyor.

Genel tablo, bazılarımıza son yıllarda gözlerden kaçmayan konfor alanlarındaki daralma ve kaygı alanlarındaki genişleme trendinin durduğunu düşündürebilir. Ancak, segmente edilmiş konfor alanı haritaları ve detaylı veriler buz dağının görünmeyen kısmında önemli değişiklikler olduğunu gösteriyor.

ÜST YÖNETİM VE ORGANİZASYON ARASINDAKİ KOPUKLUK 

Cozmo® Map unvan bazında incelendiğinde, genel müdür pozisyonundaki çalışanların büyük çoğunluğunun konfor alanının dışında olduğu gözlerden kaçmıyor. Buradaki ağırlığın heyecan alanında olması iyiye işaret şeklinde yorumlanabilir. İcranın en tepesinde bu rolü üstlenen kişiler değişimin, dönüşümün ve büyümenin katalizörü olarak görülebilir.

Genel müdür yardımcısı, direktör ve koordinatörler grubunu mercek altına aldığımızda, konfor alanlarında daralma yaşandığı ve buna karşılık heyecan alanlarında önemli bir genişleme olduğu gözleniyor. Bu tablo, icradaki en üst seviyelerin 2022 yılında daha uyumlu çalışabildiklerinin resmi olarak yorumlanabilir.

Müdür olarak iş hayatına devam eden çalışanların konfor alanlarının, üst pozisyonlarda çalışanlara göre daha geniş olduğu gözlemleniyor. Bu pozisyondaki heyecan alanının yüzde 18’lik oranla Türkiye ortalamasının çok az üzerinde olduğu görülebilse de bir üst kademeyle olan farkın dikkat çekici olduğu söylenebilir. Benzer kırılma noktası 2021 yılında genel müdür yardımcısı, direktör ve koordinatör grubu ile genel müdür pozisyonu arasında gözlemlenmişti. Bu seneki verilerse geçen seneye göre daha uyumlu çalışan üst yönetimlerin orta seviye yöneticilerle tam hizalanamadığının ve söz konusu kademeler arasında iletişim problemleri yaşandığının işareti olabilir.

Müdür yardımcısı, yönetici ve şef gruplarında 2022 yılında gözlemlenen tablonun konuya farklı bir boyut getirdiği düşünülebilir. Veriler, söz konusu pozisyonların ortalamanın oldukça üzerinde bir konfor alanına sahip olduğunu ve unvan bazında bakıldığında en düşük heyecan alanının yine bu kademelere ait olduğunu gösteriyor. Buna karşılık üst pozisyonlarla yakın kaygı alanlarına sahip oldukları da gözlerden kaçmıyor. Buna ek olarak, uzman ve uzman yardımcılarından oluşan çalışanların organizasyonlardaki en yüksek kaygı alanına sahip oldukları gözleniyor. Söz konusu tablo, görece uyum içinde çalışan üst yönetimin kararlarının uygulanması sürecinde problemler yaşanabileceği anlamına gelebilir. Ayrıca bu veriler ışığında, son iki grup kademelerde önceliklerin ve ihtiyaçların farklılaştığı düşünülebilir.

KADINLARIN KAYGI ORANI ARTIYOR

Pandemi döneminde birçok çalışma, değişen şartların kadın ve erkekler üzerindeki etkilerini yorumlamaya çalıştı. Sonuçlar, özellikle evden çalışmanın gündeme gelmesiyle kadınların daha fazla zorlandığını ortaya koydu. Diğer yandan, elimizdeki beş yıllık veriler incelendiğinde kadın çalışanlar nezdinde özellikle 2018’deki kur krizinin etkilerinin ciddi anlamda hissedildiği, 2019’dan itibaren konfor alanlarında ciddi bir daralma ve kaygı alanlarında önemli bir artış gerçekleştiği görülüyor. Buna karşılık, kriz ve belirsizlik ortamlarında erkek çalışanların kaygı alanlarının daha dengeli seyrettiği ve heyecan alanında göreceli olarak daha fazla bulunabildikleri görülüyor. Bu yazı söz konusu farkın detaylarını tartışmayı amaçlamasa da temel neden olarak toplumsal cinsiyet eşitsizliği ve yine toplumsal cinsiyet kaynaklı rol dağılımının ön plana çıktığını söyleyebiliriz. Çeşitliliği ve kapsayıcılığı destekleyen kurum sayısı her geçen gün artıyor gibi gözükse de tablo kadın çalışanların psikolojik güvenlik açısından kendilerini pek iyi hissetmediklerini düşündürüyor. Çeşitliliği ve kapsayıcılığı samimi şekilde artırmak isteyen kurumların kadınların kaygı alanlarını daraltmak ve onların heyecan alanına geçişlerini kolaylaştırmak üzerine çalışmalar yapmaları faydalı olabilir.

BÜYÜK İSTİFA DALGASI VE TÜRKİYE İŞ DÜNYASI 

Gelin şimdi hep beraber yazımızın başında üzerinde durduğumuz Büyük İstifa dalgası ile Sessiz İstifa kavramlarına ve bunların ülkemizde nasıl karşılık bulduğuna odaklanalım.

Araştırmamız kapsamında katılımcılara son bir yıl içerisinde iş hayatlarındaki değişiklik yapma istekleri hakkında çeşitli sorular yönelttik. Burada kariyerlerine farklı bir yön verme konusundaki düşüncelerini öğrenmeye çalıştık. Ortaya çıkan tabloya göre katılımcıların yaklaşık yüzde 87’sinin son bir yıl içerisinde en az bir kere de olsa yurt dışında çalışma opsiyonunu akıllarından geçirmiş olduğu görülüyor. Yine katılımcıların yüzde 82’si farklı bir kurumda çalışmayı aklından geçirmiş. Aynı şekilde, yüzde 81’lik bir oranın farklı bir şehirde çalışma konusunu gündemine getirdiğini ve yüzde 80’lik bir kesiminse kendi işini kurmayı aklından geçirdiğini görebiliyoruz. Buna karşılık veriler, en az akıldan geçirilen seçeneklerin; iş hayatına ara vermek, halihazırda çalışılan kuruma dışarıdan hizmet vermek ve tamamen farklı bir meslek edinmek olduğunu gösteriyor.

Araştırmamızda, kariyerine farklı bir yön vermeyi en az bir kez düşünen ve bize, “Aklımdan geçirdim ama henüz gerçekleştiremedim” ve “Aklımdan geçirdim ama gerçekleştirmeyi düşünmüyorum” yanıtlarını verenlere ek bir soru daha sorduk ve bu düşünceyi hayata geçir(e)memelerinin nedenlerini anlamaya çalıştık. Sonuç olarak beyaz yakalı çalışanların iş hayatlarıyla ilgili akıllarından geçirdikleri değişiklikleri gerçekleştirememelerindeki temel nedenin yeterli kaynağa sahip olamamaları olduğu görüldü. Bunu da belirsizlik ortamı nedeniyle cesaret edememe konusu izledi. Diğer bir deyişle, ekonomik olarak zorlanan ve yarın neyle karşılaşacağını bilemeyen beyaz yakalı çalışanlar akıllarından geçirdikleri bu seçenekleri hayata geçirmedi veya henüz geçiremedi.

BÜYÜK BİR FAY HATTININ ÜZERİNDE OLABİLİR MİYİZ? 

Yukarıda üzerinde durulan kariyer değişikliği seçeneklerinin en az bir kere düşünülmüş olma olasılığının yüzde 80’leri geçmesi ve çoğunluğun bunu henüz gerçekleştirememiş olması oldukça düşündürücü. Diğer yandan, bunu anlamlandırabilmek çok da zor değil. İnsanlık geçtiğimiz yıllarda büyük zorluklarla karşılaştı. Yeni döneme adapte olabilmek ve arzu ettiği sonuçlara ulaşabilmek için de çeşitli adımlar attı. Her ne kadar atacağı bu adımların etkilerini analiz etmeye çalışmış olsa da bunların öngörülemeyen sonuçları da oldu.

Bugün iş dünyası yeni kavramlar geliştirerek farklılaşan ilişkileri net şekilde ortaya koymaya çalışıyor. Bu sırada bile, çalışan ve işveren arasındaki ilişki evrilmeye devam ediyor.

Biz bunu bir fay hattına benzetiyoruz. “Fay”ı etimolojik olarak incelediğimizde Fransızca bir kelime olan ve jeolojide kırık, çatlak, yarık gibi anlamlara karşılık gelen faille kelimesinden dilimize geçmiş bir sözcük olduğunu görüyoruz. Bu metaforik pencereden iş dünyasına baktığımızda, bugün ihtiyaçları ve ana motivasyonları farklılık gösteren çalışanların ve işverenlerin iki farklı yönde gerilim yarattığı düşünülebilir. Buna ek olarak, ülke olarak içinden geçtiğimiz zorlu dönemin getirdiği belirsizlik nedeniyle çalışanların akıllarından geçirdikleri adımları atamıyor olmaları bu gerilimi artırıyor olabilir. Diğer bir ifadeyle, Batılı ülkelerde kendini daha fazla hissettiren Büyük İstifa dalgasının, ülkemizde büyük istifa edememe dalgası olarak sirayet ettiği düşünülebilir. Ancak burada, özellikle de çalışan tarafında bir kuvvetin birikmekte olduğunu ve belirsizliğin ortadan kalkması durumunda fay hattında büyük bir kırılma yaşanabileceğini unutmamak gerek.

HER PROBLEM BİR ÇÖZÜM FIRSATI 

Bu gibi durumların çözümü pek tabii ki kolay değil. Ancak her problemin bir çözüm fırsatı yarattığını da akıllardan çıkarmamak gerekiyor. Özellikle de herkesin benzer sorunlar yaşadığı bir ortamda olumlu yönde atılan her adım büyük farklar yaratabilir.

Peki, bu bağlamda Türkiye’nin Konfor Alanı Araştırması bize ne gibi ipuçları sunuyor dersiniz?

Araştırmamıza katılan beyaz yakalıların ana motivasyonlarına bakıldığında, finansal unsurlarda 2022 yılında bir önceki seneye göre küçük bir artış gözlemlenmiş olsa da başarılı hissetme unsurunun son beş yılın lideri olduğu görülüyor. Ana motivasyon tablosundaki maddeler konfor alanı fazları bazında incelendiğinde ise çerçeve daha net bir hal alıyor. Buna göre ana motivasyonlar başlığı altında, kaygı alanında bulunan çalışanların gündeminin ağırlıklı olarak maddi unsurlar olduğu görülürken, heyecan alanındaki çalışanların odağının başarılı hissetmek ve statü sahibi olmak olduğu gözlemleniyor.

Diğer yandan, konfor alanı yaklaşımındaki üç temel fazda yer alan çalışanların kurumları ile olan ilişkilerine bakıldığında karşımıza çıkan tablonun yine net olduğu söylenebilir. Tüm katılımcılar temel alındığında çalışılan kurumlardan genel memnuniyetin, bu kurumların çalışanlarının beklentilerini karşılama oranının ve ideal ortamı sağlama durumunun yüzde 63-67 bandında seyrettiği dikkat çekiyor. Araştırmamızdaki kitlenin yarısına karşılık gelerek çoğunluğu oluşturan konfor alanındakilerin yaklaşımı da doğal olarak bu banda yakın seyrediyor. Ancak, kaygı alanındakilere baktığımızda bu başlıklara verilen puanların yüzde 50’nin altında kaldığını görüyoruz. Heyecan alanındakilerin değerlendirmelerinin ise yüzde 83-90 bandında seyrederek ortalamanın çok üzerinde kaldığı görülebiliyor.

Çalışanların kurumlarının mevcut durumları hakkındaki görüşleri böyleyken, geleceğe bakışta da durum benzer gibi gözüküyor. Konfor alanındakiler kurumlarının 10 sene sonraki halini yüzde 70’lik bir değerlendirmeyle bugünkü halinden daha iyi gördüklerini belirtiyorlar. Buna karşılık kaygı alanındakilerin bu konuya bakış açısı göreceli daha karamsar. Heyecan alanındakiler ise yüzde 90 ile geleceğe daha olumlu bakıyorlar.

Peki, kurumlarının bugününe ve geleceğine yönelik olumlu duygular içinde olan heyecan alanındaki çalışanların Büyük İstifa dalgası ve/veya Sessiz İstifa gibi kavramlara bakışları nasıl?

Veriler, heyecan alanındaki çalışanların diğer fazlardaki çalışanlara göre kurumlarına daha bağlı olduklarını ortaya koyar nitelikte.

Öyle ki bu faza karşılık gelen çalışanların;

• Farklı bir kurumda çalışmayı,
• Farklı bir şehirde çalışmayı,
• Farklı bir ülkede çalışmayı,
• Kendi işini kurmayı,
• Kurumuna dışarıdan hizmet vermeyi,
• Tamamen yeni bir meslek edinmeyi en az aklından geçiren kesim olduğunu görebiliyoruz.

Sonuç olarak araştırmamızdaki bulguların, kurum içerisinde heyecan alanına karşılık gelen çalışanları tutabilmenin ve bu oranın genel kitledeki payını artırabilmenin, bahsettiğimiz fay hattına karşı etkili bir çözüm olabileceğini gösterdiğini söylemeliyiz.

HEYECAN ALANINDAKİLERİ TUTABİLMEK 

Heyecan alanında yer alan nitelikli çalışan kitlesini elde tutabilmek organizasyonlar için son derece önemli. Veriler, heyecan alanına karşılık gelen çalışanların başarı odaklarını göz önünde bulundurmamızın faydalı olacağını gösteriyor. Buna istinaden onların sürekli gelişimlerine destek olmanın, onları yenilikçi ve sınırlarını aşmalarını sağlayacak projelere dahil etmenin etkili olabileceği de vurgulanabilir. Ayrıca, bu kitlenin takımdaşlık ortamına değer verdiği ve liderlerle bizzat iletişimde olmaktan da motive olduğu göz önünde bulundurulmalı. Son olarak, bu kitlenin başarılarının ödüllendirilmesi de önemli bir unsur olarak öne çıkıyor. Özellikle içinde bulunduğumuz dönemin şartlarını da göz önünde bulundurduğumuzda, başarı odaklı bu kitlenin özellikle gelişimlerini destekleyen görevler ışığında ödüllendirilmesi önem arz edebilir.

HEYECAN ALANINDAKİLERİN ORANINI ARTIRMAK 

Kurum içinde daha fazla çalışanın heyecan alanına geçişini kolaylaştırmak için neler yapılabileceğini incelemek faydalı olacaktır. Gelin öncelikle, çalışanların bu alana geçiş için yüksek derecede ihtiyaç duyduğu, buna karşılık düşük tatmin yaşadığı unsurları inceleyelim. Araştırmamızdan elde ettiğimiz sonuçlara göre bu unsurlar anlamlı bir amaç oluşturmak, ödüllendirme politikalarını doğru uygulamak ve inovasyon kültürü yaratmak olarak sıralanıyor. Bu unsurların doğru ele alınabilmesi durumunda hızlı kazanımlar getirebileceğini söyleyebiliriz. Elimizdeki verilere göre bir kurum içerisinde heyecan alanındaki insan sayısını artırabilmek için en etkili araç anlamlı bir amaç oluşturmak. Çalışanların, uğruna emek verdikleri vizyonun onları heyecanlandırmasını istediklerini, heyecan veren bir vizyonu da insanlığa değer katma derecesiyle eşleştirdiklerini söyleyebiliriz. Son beş yıldır birinci sırayı kimseye kaptırmayan anlamlı bir amaç unsurunu bu sene, yaşanan finansal zorlukların da etkisiyle ödüllendirme politikalarının izlediği görülüyor. Çalışanların heyecan alanına geçişini desteklemek için net, şeffaf ve adil yaklaşımlar içeren ödüllendirme sistemlerinin etkili olacağını söylemek mümkün. Çalışanların performans alanına geçebilmek için ihtiyaç duyduğu, ama buna karşılık görece düşük tatmin yaşadığı bir hususun da inovasyon politikalarından geçtiği görülüyor. Beyaz yakalılar çalıştıkları organizasyonların yenilikçi fikirlerini sonuna kadar sürdürme şansı sunmasını arzuluyor denebilir. Ayrıca görünen o ki kurumların çalışanlarını farklı konulara merak duymaları yönünde desteklemelerinin etkisi yüksek olabilir.

Araştırmamızdan elde ettiğimiz sonuçlara göre çalışanların heyecan alanına geçiş için ihtiyaç duydukları ve tatmin oranlarının görece yüksek olduğu unsurlar ise şöyle sıralanıyor: ilham veren liderlik, esneklik ve cesaretlendirme. Bu unsurları çalışanların heyecan alanına geçişini sağlamak için destekleyici ve sürekli göz önünde bulundurulması gereken konular olarak düşünebiliriz.

Bu kapsamda ilk karşımıza çıkan unsurun ilham veren liderlik olduğunu söyleyebiliriz. Buna göre, zor zamanlarda yükü ve riski çalışanlarının üzerinden alabilen, liderlik anlayışının kurum içinde yayılmasını destekleyebilen, problemler karşısında kalıpların dışında çözümler üretebilen ve geleceğin liderlerini yetiştirmek için kaynak ayıran liderlik anlayışının çalışanların heyecan alanına geçişini kolaylaştırabileceği düşünülebilir. Buna ek olarak kurumlar için, esneklik konusunu iş yapış biçimlerine entegre edebilmenin önemli bir destek noktası olacağı söylenebilir. Son olarak, belirsizliğin kendini daha fazla hissettirdiği şu dönemde en büyük ödüllendirmenin cesaretlendirmeden geçtiğini unutmamakta fayda olabilir. Çalışanlarını hep daha iyiye gitme yolunda destekleyen ve sonuçlar kadar süreçleri de ödüllendirme kapsamına alabilen kurumların daha avantajlı konuma geçeceğinin altını çizmek gerekiyor.

FAY HATTINI İYİLEŞTİRECEK YAKLAŞIM: İNSAN OKURYAZARLIĞI 

Sonuç olarak, Türkiye iş dünyasının konfor alanı haritası genel hatlarıyla geçen seneye kıyasla çok değişmemiş gibi gözükse de detaylı verilerde Büyük İstifa Dalgası ve Sessiz İstifa gibi kavramların etkileri ülkemize has şekilde görülebiliyor. Büyük istifa edememe dalgası adını verdiğimiz bu durum aynen bir fay hattı gibi güç biriktirirken, artçıları da Sessiz İstifa olarak düşünmek yanlış olmaz. Buna karşılık, insanı merkeze alan bir yaklaşımla çalışanların ihtiyacını anlamaya odaklanmak ve kararlılıkla gerekli adımları atmak, herkesin benzer problemleri yaşadığı günümüz konjonktüründe çok değerli bir kazan-kazan durumu oluşturabilir ve her şeyi olumlu yönde değiştirebilir.

HBR