ŞİRKETLER

Daha Akıllı Bir Robot Stratejisi

Yayınlanma:

3 yıl önce

10/08/2023

Yazan:

General Motors 1982 yılında, “geleceğin fabrikası”nı inşa ettiğini açıkladı. Michigan’daki Saginaw tesisi, Japon otomobil üreticileri Toyota ve Nissan ile rekabetin yoğun olduğu bu dönemde GM’in işini canlandırarak üretimi otomatikleştirecekti. GM, bu karardan iki yıl önce zarar hanesine 763 milyon dolar yazmıştı: Bu, şirketin 72 yıllık tarihinde zarar açıkladığı ikinci yıldı. CEO Roger Smith, Toyota’ya ait bir fabrikayı ziyaret ettikten sonra, GM’in rekabet edebilmek için otomasyona geçmesi gerektiğine karar verdi.

Saginaw projesi, üretimi üstlenecek 4 bin robottan oluşan bir ordu üzerine kuruluydu. Amaç üretkenliği ve esnekliği artırmaktı. Robotlar, GM’in beş yıllık üretim döngüsünü iki yıl kadar kısaltacak ve çeşitli GM modelleri arasında geçiş yapabilecekti. Çalışan üretkenliği yüzde 300 artacaktı. Manuel sistemler ve arayüzler ortadan kaldırılacaktı. Robotlar o kadar etkin olacaktı ki insan çalışan sayısı ciddi anlamda azalacaktı, hatta ışıkları açmaya dahi gerek kalmayacaktı.

Ne var ki GM’in “karanlık fabrika” deneyi tam bir fiyaskoyla sonuçlandı. Geleceğin fabrikasındaki üretim maliyetleri, binlerce sendikalı işçiye istihdam sağlayan fabrikalardaki maliyetleri aştı. Tesislerin birçoğunda robotlar bir araba modelini diğerinden ayırt etmekte dahi zorlanıyordu: Düşünün, Buick’lerin tamponlarını Cadillac’lara monte ediyorlardı ya da tam tersi. Robotlar aynı zamanda boya işinde de korkunç derecede kötülerdi; üretim bandındaki arabaları unutup birbirlerini spreyliyorlardı. GM, Saginaw fabrikasını 1992 yılında kapattı.

Bilim adamları ve mühendisler, tesisin kapanmasından bu yana geçen 30 yılda robotik donanımında (fiziksel makineler) ve otomasyon yazılımında (makinelere güç veren bilişim zekası) kayda değer ilerlemeler kaydettiler. Robot ve benzeri otomasyon teknolojileri, yinelemeli görevleri giderek daha güvenli ve daha doğru bir şekilde gerçekleştiriyor. Robotlar metalleri tutarlı bir biçimde ve yaralanmalara mahal vermeksizin kesebiliyor ve kaynak yapabiliyorlar. Birbirlerini değil, arabaları boyuyorlar. Yani otomasyon artık fabrikaların da ötesinde yeni ve daha sofistike bağlamlarda uygulamalara sahip.

Ne var ki otomasyon teknolojisindeki gelişmelere rağmen, karanlık, yani minimum insan çalışan ile verimli ve esnek otomasyon temelli üretim, iki temel nedenden dolayı gerçeklikten uzak bir fikir olarak kalmaya mahkum. İlk olarak, söz konusu teknoloji sınırlı düzeyde benimsenmiş durumda. ABD Nüfus Sayımı Bürosu’nun verilerine göre, 2018 yılında Amerikalı imalat firmalarının yüzde 10’undan azı robotlardan faydalanıyordu. Covid pandemisinin ve evde kalmaya bağlı olarak artan sipariş yükünün fabrika otomasyonuna olan talebi artırmasının beklendiği 2020 yılında dahi ABD, Almanya ve Japonya’daki robot satın alımları 2019 seviyelerinin altındaydı. Çin’de ise, otomasyonu artırmaya yönelik ulusal strateji kapsamında robotların benimsenmesi için sağlanan ciddi sübvansiyonlara rağmen, robot kullanan üreticilerin genele oranı kabaca ABD ile aynı seviyelerde. Üstelik çalışmalar, otomasyon teknolojisini benimseyen şirketlerin verimlilikleri arttıkça daha az değil, daha fazla işçi işe aldıklarını gözler önüne seriyor.

İkincisi, araştırmamız şirketlerin bir taraftan otomasyon sayesinde verimliliklerini artırırken diğer taraftan ise süreç esnekliği anlamında kayıplar yaşadıklarını gösteriyor. Üçüncü taraf danışmanların desteğiyle yürütülen rutin robot bakımlarında (örneğin sensörlerin yeniden kalibrasyonu) üretim durma noktasına gelebiliyor. Önceden programlanmış robotlar, sadece belirlenen görevleri tamamlamak için çalıştığından bu durum operasyon çalışanlarının inovasyon yapma kapasitesini engelleyebiliyor. Bunun gibi daha pek çok örnek sıralayabiliriz. Biz buna sıfır toplamlı otomasyon diyoruz.

MIT’nin Work of the Future görev gücü kapsamında yürüttüğümüz onlarca görüşme ve saha ziyaretinin yanı sıra, yapay zeka ve robotik araştırma, geliştirme ve uygulama deneyimlerimizden de yararlanarak, şirketlerin sıfır toplamlı otomasyondan kaçınabileceklerini gördük. Tabii ki bunun için karanlıkta üretim stratejisinden vazgeçmeleri gerek. Şirketler projelerin başarısını, makinelerin maliyetini ve çıktısını insan işçilerin maliyet ve çıktısıyla karşılaştırarak ölçmeyi bırakmalılar; bu yaklaşım, otomasyonun bir süreci birden fazla boyutta iyileştirmeye nasıl katkıda bulunabileceğini gözden kaçırıyor. Şirketler bunun yerine şu gibi sorulara odaklanmalılar: Mevcut durumda otomatikleştirilecek görevleri yerine getiren bir ekip yeni bir şey yaparken daha verimli sonuçlar çıkarabilecek mi? Otomasyon teknolojisini kullanan ekipler, bu teknolojiyi kullanmayan ekiplere göre daha yenilikçi fikirler üretecek mi veya daha çeşitli görevler üstlenecek mi?

Bu makalede, verimliliği ve esnekliği artıran yeni teknolojilerin tasarımı ve dağıtımı olarak tanımladığımız pozitif toplamlı otomasyon kavramını tanıtıyoruz. Pozitif toplamlı otomasyon, operasyon çalışanlarının robotları eğitmesini ve hata ayıklamasını kolaylaştıran teknolojilerin tasarlanmasına, hangi görevlerin otomatikleştirileceğini belirlemek için aşağıdan yukarıya bir yaklaşım benimsenmesine ve başarıyı ölçmek için doğru metriklerin seçilmesine bağlı.

“KARANLIK” OTOMASYONUN SINIRLAMALARI

Verimliliği en üst seviyeye çıkarmak için tasarlanan otomasyon teknolojileri esnekliği üç temel şekilde sınırlayabilir: 1) Dış ortamlarındaki değişikliklere kolayca adapte olamazlar; 2) programlama ve onarım için özel, derin teknik beceriler gerektirirler ve 3) insan geribildirimi veya girdisi olmadan çalışan “kara kutular” olma eğilimindedirler. Bu sınırlamalar genellikle şirketleri karanlıkta üretim hedefinden vazgeçmeye ve bunun yerine insan çalışanların esneklik, yaratıcılık ve doğaçlama becerilerine güvenmeye zorluyor.

Elon Musk, 2017’de Tesla’nın Model 3’ünün seri üretimi için karanlık fabrika fikrini yeniden canlandırmaya çalıştı. Şirket, Kaliforniya’daki fabrikasında üretimi artırmaya yardımcı olmak, işe alım ve eğitim zorluklarının üstesinden gelmek için robotlar üretti. Ancak Tesla üretimde gecikmeler yaşadı ve Musk’ın “çılgın, karmaşık bir konveyör bant ağı” olarak tanımladığı bu sistemde yol almakta zorlandı. GM gibi Tesla da rotasını ters yöne çevirerek otomasyon yatırımlarının bir kısmından vazgeçti ve kalifiye işgücünü artırdı. Musk’ın vardığı sonuç şu oldu: “İnsanlara hak ettikleri önem verilmiyor.”

Çin’deki üreticiler de benzer bir sonuca vardı. Başlangıçta robotları, elektronik bileşenleri elle hareket ettirmek ve monte etmek için fabrikalarda yaygın olarak kullanmayı planladılar, ancak robotların elektronik bileşenlerin montajı için gerekli hassas görevleri insanlar kadar iyi yapamadığı ortaya çıktı. Harvard’dan sosyolog Ya-Wen Lei, bir imalat şirketinin üst düzey yöneticisinin şu sözlerini aktarıyor: “Robotlar hassas ve pahalı bileşenleri genellikle kırıyor. Bu süreçte insan vücudunun sihirli bir mekanizma olduğunu gördüm.”

Dilerseniz bir de üretim ve robotik dünyasının dışından bir örnek ele alalım. MD Anderson Kanser Merkezi, 2013 yılında doktorların kapsamlı araştırma veritabanlarındaki tedavi seçeneklerini hızlı bir şekilde bulmalarına yardımcı olmak için IBM’in Watson adlı yazılımını kullanmaya başladı. Ancak yazılım, hastaların karmaşık tıbbi kayıtlarını anlamlandırmakta zorlanıyor, teşhis önerileri sunmak için ayrıntılı insan girdilerine ihtiyaç duyuyordu. Watson bazı vakalarda ortaya güvenilmez veya eksik bulgular çıkarıyordu. Ayrıca tıbbi bulgular değiştiğinde (örneğin, yeni bir klinik çalışma sonucu yeni bir tedavi yaklaşımı önerildiğinde) insanların Watson’ın önerilerini manuel olarak güncellemesi gerekiyordu. Kullanıcılar ilk coşku dalgasının ardından Watson’ın uygulamalarının sınırlı olduğuna kanaat getirdiler. MD Anderson programı 2017 yılında iptal etti.

Bir robotun dış koşulları değiştiğinde otomatik sistemin yeniden programlanması, yeniden test edilmesi ve yeniden eğitilmesi gerekir. Kaldı ki koşulların değişmesi kaçınılmazdır; tıpkı bir firmanın üretim sürecini güncellemek veya bir ürünün yeni bir versiyonunu üretmek istediğinde olacağı gibi. Yeni bir şey yapmak için otomatik bir sisteme geçmenin maliyeti, genellikle insan çalışanlardan oluşan bir ekibe geçiş yapmaktan çok daha yüksektir. Değiştirme maliyetlerinin bu kadar yüksek olmasının bir nedeni, otomatik sistemi ayarlamak, onarmak ve yeniden programlamak için gereken uzmanlığın ekseriyetle sistemi kullanan ekibin dışındaki kişilerden tedarik edilmesidir. Bir üretim ekibi, otomatik bir sistemi yeniden programlamak için üçüncü taraf bir entegratörün veya onarım ekibinin desteğine ihtiyaç duyabilir. Bir hastanede faturalandırma sistemi hata verdiğinde ise muhasebe ekibinin yazılımı düzelttirmek için BT’den yardım istemesi gerekebilir. İşte gerçek “karanlık” bu noktada başlar.

POZİTİF TOPLAMLI OTOMASYON

Şirketler pozitif toplamlı otomasyon sağlayabilmek için sistemlerini hem üretkenlik hem de esneklik açısından tasarlamalılar. Esnek otomasyon için üç kuraldan bahsedebiliriz.

Kolay anlaşılır araçlar tasarlayın ve eğitime yatırım yapın. Birçok robot ve otomatik sistem, üçüncü taraf teknik danışmanlar tarafından katı ve kırılgan olacak şekilde tasarlanıp yapılandırılıyor. Üretim ortamındaki veya süreçteki küçük değişiklikler dahi sistemi engelleyebiliyor. Şirketler bu gibi sorunları önlemek için, sınırlı teknik becerilere sahip operasyon çalışanlarının söz konusu sistemleri gerçek zamanlı olarak tamir etmelerine veya ayarlamalarına olanak tanıyacak, düşük kodlu programlama arayüzleri gibi kolayca anlaşılabilir teknolojileri otomasyon sistemlerine dahil etmeliler.

Çalışanların, otomasyonun işleyişine ince ayar yapamadıkları için sistemi kullanmayı bütünüyle reddettikleri bir örnek ele alalım. Amerika’da bilimsel algılama ekipmanlarının montajının yapıldığı bir fabrikada, bir robot bir teknisyenle yakın bir işbirliği içinde çalışıyor. Teknisyen pedala bastığında, robot tepedeki düzeneği manevra ettiriyor, önce sola döndürüp ardından teknisyenin bağlantı elemanlarını yerleştirme ve hassas sensörleri takma gibi el hassasiyeti gerektiren işleri gerçekleştirebileceği şekilde aşağıya ve öne doğru eğiyor. Teknisyen ve robot beraber çalışarak, görevleri teknisyenin tek başına yapabileceği sürede veya daha erken tamamlayabiliyor. Burada robotun yaptığı iş sayesinde teknisyen boynunu rahatsız pozisyonlara sokmak veya bileğini bükmek zorunda kalmıyor. Ne var ki bu robot çoğunlukla kullanılmıyor. Teknisyenler seçme şansları olduğunda robot desteği olmadan çalışabilecekleri bir sonraki istasyonu tercih ediyorlar. Bir çalışan kendisine neden diye sorulduğunda, robotun hareket setinin önceden programlandığını ancak kendisinin farklı bir sıralama ile çalışmayı tercih ettiğini belirtti. Sistem robotun hareketlerini yönlendiren karmaşık kodlama nedeniyle çok katı bir işleyişe sahip olduğu için, teknisyen robotu veya çalışma alanını kendi tercihlerine göre ayarlayamıyor.

Start-up’lar ve araştırma laboratuvarları artık operasyon çalışanlarının robotları yapılandırmasına ve sorunları gidermesine yardımcı olabilecek düşük kodlu otomasyon yazılımlarına odaklanıyor. Diğer düşük kodlu araçlar, robotların bir insan uzmandan yeni ve çok adımlı görevleri öğrenmelerini sağlıyor. İnsan süreci gösterirken, robot ise izliyor ve öğreniyor. Robot görevi yerine getirmeye hazır olduğunda insan, robotun işi düzgün bir şekilde yapmasını sağlamak için süreci gözlemliyor.

Şirketler, doğru donanım ve yazılımı seçmenin yanı sıra, operasyon çalışanlarının teknolojiyi yalnızca kullanmaları noktasında değil, aynı zamanda yeni uygulamalar için yeniden yapılandırma konusunda da bağımsızlıklarını geliştirmelerini sağlamak amacıyla eğitime yatırım yapmalılar. Eğitimin birden fazla rolde birden fazla kişiyi kapsaması gerekir, ki tek bir başarısızlık noktası olmasın ve çıktıların tasarımı, entegrasyonu ve ölçümüne yönelik farklı bakış açılarının dikkate alınması sağlansın. Otomasyona yatırım yapan şirketler, teknolojinin hangi yöne, nasıl evrildiğini takip etmeli ve gelişen teknolojilere paralel olarak beceri geliştirmek veya güçlendirmek için yeni fırsatları tespit etmeliler.

Operasyon çalışanlarından geribildirim isteyin. Şirketler otomasyonda yukarıdan aşağıya bir yaklaşım benimsediklerinde, birincil hedef genellikle verimliliği en üst düzeye çıkarmak olur. Üst düzey yöneticiler organizasyonun süreçlerini analiz eder ve bir danışmanlık firmasının veya BT ekibinin yardımıyla otomasyona yönelik araçlar geliştirirler. Ancak bu yöneticiler genellikle sürecin ne içerdiğine, otomasyona ne kadar esneklik kazandırılması gerektiğine ve sistemin hangi tür durumlarda yetersiz kalabileceğine dair ayrıntılı bir kavrayıştan yoksundur. Aşağıdan yukarıya yaklaşım, bir sürecin nasıl yürütüleceğiyle ilgili en yakın perspektife sahip olan operasyon çalışanlarına, sürecin nasıl otomatikleştirileceğine dair öneriler sunma ve fikir geliştirme sorumluluğu yükler. Araştırmamız operasyon çalışanları (fabrika işçisi, faturalandırma uzmanı, müşteri hizmetleri temsilcisi gibi) tarafından esnek bir şekilde yönlendirilebilen ve yönetilebilen otomasyonların, gerek çalışanların gerek şirketlerin inovasyon yapma kabiliyetini geliştirdiğini ve ileri taşıdığını gösteriyor. Otomasyonu aşağıdan yukarıya doğru uygulamak, çalışanların sürece katkı sunmasını kolaylaştırıyor.

Örneğin, Mass General Brigham hastane sisteminin tamamında idari otomasyonu aşağıdan yukarıya bir yaklaşımla kurguladı. Uygun teknolojiyi belirlemeye yardımcı olacak bir danışmanlık firmasıyla işbirliği yaparak işe başlayan hastane ağı, daha sonra idari departmanlarındaki dağıtık ekiplere hangi görevlerin otomatikleştirilmesi gerektiğini sordu. Rutin süreçlere yakın çalışanlar, uzman kliniklere yapılan hasta sevklerini takip etmek, çalışanların lisanslarının güncel olup olmadığını kontrol etmek ve gelen ödemeleri yönetmek gibi birçok sıradan faaliyet belirledi. Hastane daha sonra botları programlayacak insanları işe aldı ve başta otomasyonu uygulayacak ekiplerden olmak üzere şirket içinden yetenekler bulmaya odaklandı. Ekip üyelerinin her biri, yazılımı sürecin incelikleriyle tam olarak nasıl eşleştireceklerini tespit etmek amacıyla, botları programlama konusunda eğitimli kişilerle birlikte çalıştı. Görevleri otomatik hale getirilen insanlar projeyi desteklediler çünkü ilk kez 2018 yılında faaliyete geçen bu botlar sayesinde artık aşırı sıkıcı buldukları işleri yapmak zorunda kalmıyorlardı.

Ohio merkezli G&T Manufacturing, 2016 yılında benzer bir dönüşüme başladı. Yirmi kişilik fabrika, havacılıktan tarıma kadar pek çok endüstri için çok çeşitli parçalar üretiyor. Fabrika çalışanları eskiden neredeyse 20 kilo ağırlığındaki parçaları, metal kesen ve şekillendiren bir torna tezgahına fiziksel olarak sokup çıkarıyor ve bu işlemi bir saat içinde defalarca tekrarlıyorlardı. G&T, elle yapılan bu işi otomatikleştirmek istedi. Benzer durumdaki şirketler genelde otomasyon sürecini yönetmeye yardımcı olması için üçüncü taraf bir entegratörün uzmanlığına güvenir.

Burada da entegratör, G&T’nin robotları çalıştırmasına yardımcı oldu; ancak şirketin başkan yardımcısı Colin Cutts onları nasıl eğiteceğini kendi kendine çözmek durumunda kaldı. Daha sonra G&T’nin makinistlerine robotları programlamayı ve sorun gidermeyi öğretti. Makinistler, fabrikanın robotları için G&T bir parçanın üretiminden diğerine geçerken, süreçleri iyileştirirken veya yeni bir şey keşfederken uyarlanabilecek programlama talimatları kütüphaneleri geliştirdiler. Cutts’ın amacı, robotları değişen üretim ortamına adapte etmek için gereken uzman bilgisini, yani yazılım becerilerini bir makinistin günlük işinin bir parçası haline getirmek.

G&T bu yeni sistemi benimsemeden önce, makine başına parça yükleme, indirme ve denetlemeden sorumlu tek bir makinist çalışıyordu. Şimdi her üç makineye sadece denetleyici rolü üstlenen bir makinist düşüyor. Makinistler kaldırma ve yükleme işleri yerine parça incelemeye ve ortaya çıkan sorunları çözmeye odaklanıyorlar. Bu görev otomatikleştirildiğinden beri, G&T’deki hurda ve atık yüzde 12 seviyesinden yüzde 1’in altına düştü, işçi başına üretim ise üç kattan fazla arttı.

Doğru KPI’ları seçin. Otomasyonda başarının anahtarı olabilecek tek bir denklem yok. Şirketler, otomatikleştirilecek her bir süreci, ilgili her ekibi ve görevleri değişebilecek her bir çalışanı dikkate alan KPI’lar geliştirmeliler. Ayrıca, ürün inovasyonu, çalışan memnuniyetini ve güvenliğini artırma ve yeniden tasarlanan süreçler gibi maddi olmayan faydaları da hesaba katmalılar.

Verimlilik, otomasyon teknolojisini benimseyen şirketler için bir numaralı motivasyondur; ancak daha derine indiğimizde ve yöneticilerden kararlarını daha ayrıntılı olarak açıklamalarını istediğimizde, motivasyonlarının büyük ölçüde farklı olduğunu gördük. Bazı şirketler tehlikeli görevleri yerine getirecek otomasyon sistemleri kurdu. Bazıları, çalışanlarının üstlenmek istemediği görevleri otomatize etme yoluna gitti. Diğerleri atık azaltımına veya süreç güvenilirliğinin iyileştirilmesine odaklandı. Görüştüğümüz birkaç şirket robotları ya meraktan kullanmaya başlamıştı ya da rakiplerinin yolundan gittikleri için. Öyle ki uygulamayı başlattıktan aylar sonra hâlâ iş gerekçelerinin ne olduğunu çözmeye çalışıyorlardı.

Nüanslı motivasyonlara sahip işletmeler için asıl meydan okuma, başarıyı ölçmenin de nüanslı hale gelmesi gerektiğini kavrayabilmektir. Bazı durumlarda, manuel bir sistemi otomatik bir sistemle “elma-elma” mantığıyla karşılaştırmak mantıklı olmayacaktır: Otomatik sistemler süreçlerin yeniden yapılandırılmasını gerektirir; verimsiz olan adımların kaldırılması ve belki de başka adımların eklenmesi söz konusudur. Şirketler bunu hesaba katmak için üç seviyede, bir dizi metrik geliştirmeliler: makine, sistem ve ekip. Makine düzeyinde, başarı ölçütleri pratik esnekliğe odaklanabilir: Otomatik bir sistemin yeni bir görevi öğrenmesi bir insan çalışana kıyasla ne kadar sürer? Sistem düzeyinde, ölçüt anahtarlama maliyetlerine odaklanabilir: Bir robotun veya otomatikleştirilmiş bir yazılımın yeni bir süreci başlatıp çalıştırması ne kadar zaman alır?

En önemlisi elbette insan ekiplerin başarı ölçütleri: Otomatik sistem insanların işlerinde daha iyi olmalarını sağlıyor mu? Ekip üyelerinin performansı daha önceki dönemlere kıyasla daha yüksek mi? Becerilerinden daha yaratıcı bir biçimde faydalanabiliyorlar mı? Otomasyon teknolojisinin varlığı, ekiplerin başka türlü yapamayacakları şeyleri yapmalarına olanak sağlıyor mu?

General Motors’UN geleceğin fabrikası için belirlediği vizyon, çalışanların görüş alanını ışıklandırmaya gerek kalmadan üretkenlik ve esneklik elde edebilmekti. Ancak otomasyonun sınırındaki şirketlerden öğrendiğimiz şey şu: Karanlıkta üretim gibi bir konuda başarılı olsalar dahi muhtemelen ancak geçer not alabilir durumdalar. Şirketler verimlilik ve esnekliği bir araya getirmenin, insanların döngüde kalmasını gerektirdiğini; teknolojilerin nerede işe yaradığını ve nerede geliştirilebileceğini bu şekilde öğrenebileceklerini gördüler. İşletmeler için en faydalı çözüm akıllı makinelerin, yöneticilerin, mühendislerin ve operasyon çalışanlarının güçlü yönlerinden yararlanan pozitif toplamlı bir otomasyon olacaktır. Amaç insansız değil, otomatik sistemlerin insanları işlerinde daha ehil ve daha elzem hale getirdiği bir vizyon kurgulamak olmalıdır.

HBR – Ben Armstrong – Julie Shah

BEN ARMSTRONG, MIT Industrial Performance Center’da idari direktör ve araştırmacı bilim insanı olarak görev almaktadır ve merkezin bünyesindeki Work of the Future inisiyatifinin eş yöneticisidir. JULIE SHAH, MIT’de H.N. Slater Havacılık ve Uzay Bilimleri Profesörüdür. Interactive Robotics grubunu yönetmektedir ve Work of the Future inisiyatifinin eş yöneticisidir.

Görüntülenme: 2996

İlgili Etiketler:

‘Karanlık ticari tasarımlar’ mercek altına alındı

Kreatif yöneticilere göre yapay zekanın 3 ilgi çekici kullanım alanı

Okumaya devam et

GÜNCEL

Finansman giderleri/faaliyet karı oranı 2025’te de çok yüksek

Yayınlanma:

2 gün önce

21/07/2026

Yazan:

BankaVitrini

İSO 500 Verileri Alarm Veriyor: Finansman Yükü Hafiflese de Sanayicinin Omuzundaki Baskı Sürüyor

İSO 500 Büyük Sanayi Kuruluşu 2025 verileri, Türkiye sanayisinin yüksek faiz ve sıkı para politikasının etkilerini hissetmeye devam ettiğini açık şekilde ortaya koyuyor. Finansman maliyetlerinde 2024 yılına kıyasla sınırlı bir iyileşme görülse de, şirket bilançoları üzerindeki baskı hâlâ tarihsel ortalamaların oldukça üzerinde seyrediyor.

Hatırlanacağı üzere, 2024 yılında İSO 500 şirketlerinin finansman giderleri yalnızca %16 artmasına rağmen, faaliyet kârı %31,6 gerilemiş, bunun sonucunda finansman giderlerinin faaliyet kârına oranı %56,9’dan %96,6’ya yükselerek tarihi zirvelerden birine ulaşmıştı. Başka bir ifadeyle, sanayi şirketleri faaliyetlerinden elde ettikleri kârın neredeyse tamamını finansman giderlerine ayırmak zorunda kalmıştı.

2025 yılı verileri ise bu baskının kısmen hafiflediğini ancak sorunun henüz çözülemediğini gösteriyor.

Net satışlar 2025 yılında %27 artış gösterirken, finansman giderleri %38,1 gibi daha yüksek bir oranla artarak 854,7 milyar TL’ye ulaştı. Böylece finansman giderlerinin net satışlar içindeki payı %6’dan %6,6’ya yükseldi. Bu tablo, satış gelirleri artsa bile finansman maliyetlerinin daha hızlı büyüdüğünü ve şirketlerin önemli bir bölümünün büyüme performansını kredi maliyetleri nedeniyle bilançolarına yansıtamadığını ortaya koyuyor.

Olumlu tarafta ise faaliyet kârındaki toparlanma dikkat çekiyor. Faaliyet kârı 2025 yılında %57,1 artışla yaklaşık 1 trilyon TL’ye ulaşırken, finansman giderlerinin faaliyet kârına oranı %96,6’dan %84,9’a geriledi. Bu gelişme ilk bakışta önemli bir iyileşme gibi görünse de, tarihsel perspektiften bakıldığında tablo hâlâ endişe verici.

Çünkü 2015-2024 döneminde finansman giderlerinin faaliyet kârına oranı ortalama %64,5 seviyesinde gerçekleşmişti. Buna göre 2025 yılında kaydedilen %84,9’luk oran, uzun dönem ortalamasının yaklaşık 20 puan üzerinde bulunuyor. Bu da sanayi şirketlerinin yüksek faiz ortamının yarattığı finansman baskısını hâlâ yoğun şekilde yaşamaya devam ettiğini gösteriyor.

Verilerin Verdiği Mesaj

İSO 500 sonuçları, para politikasındaki sıkılığın reel sektör üzerindeki etkisinin henüz sona ermediğine işaret ediyor. Faaliyet kârlılığındaki toparlanma olumlu olmakla birlikte, şirketlerin ürettiği katma değerin çok önemli bir kısmı finansman maliyetleri tarafından tüketilmeye devam ediyor.

Bu nedenle firmalar açısından önümüzdeki dönemde;

işletme sermayesi yönetiminin güçlendirilmesi,
nakit dönüş süresinin kısaltılması,
borç vadesi ve faiz riskinin yeniden yapılandırılması,
özkaynak finansmanının artırılması,
verimlilik ve kârlılık odaklı üretim modellerine geçilmesi,

her zamankinden daha kritik hale geliyor.

Sonuç olarak, 2025 verileri finansman baskısının zirveden geri dönmeye başladığını gösterse de, sanayi sektörünün hâlâ tarihsel ortalamaların oldukça üzerinde bir faiz yükü taşıdığını ortaya koyuyor. Bu görünüm, para politikasındaki normalleşmenin hızına bağlı olarak 2026 yılında finansman maliyetlerinin seyri açısından belirleyici olmaya devam edecek.

Görüntülenme: 9961

Okumaya devam et

GÜNCEL

İSO, “Türkiye’nin İkinci 500 Büyük Sanayi Kuruluşu-2025” Araştırmasının Sonuçlarını Açıkladı

Yayınlanma:

2 gün önce

21/07/2026

Yazan:

BankaVitrini

İstanbul Sanayi Odası (İSO), haziran ayında açıkladığı 2025 yılı “Türkiye’nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu (İSO 500)” araştırmasının ardından, İSO 500’e göre nispeten daha küçük ve orta ölçekli kuruluşları kapsayan “Türkiye’nin İkinci 500 Büyük Sanayi Kuruluşu (İSO İkinci 500)” araştırmasının 2025 sonuçlarını da bugün kamuoyu ile paylaştı.

İSO İkinci 500 araştırması, her yıl olduğu gibi bu yıl da söz konusu kuruluşların karşı karşıya kaldığı ekonomik ve finansal koşulların yanı sıra ihracat, AR-GE ve teknoloji faaliyetleri açısından performanslarına ilişkin önemli sonuçlar ortaya koydu.

Hiç kuşkusuz bu sonuçları değerlendirirken dezenflasyon süreci ve zorlu küresel koşulların sanayi kuruluşlarımıza etkilerini de göz önünde bulundurmak gerekiyor. Zira 2025, sanayi firmalarının artan finansman maliyetleri, zayıflayan iç talep, kur ve maliyet dengesi, yatırım iştahındaki yavaşlama ve rekabet gücünü koruma ihtiyacı arasında zorlu bir denge kurmaya çalıştıkları bir yıl olarak tarihe geçti.

İSO İkinci 500’ün sıralama kriteri olan üretimden satışlar, 2024 yılında 1 trilyon 393 milyar lira iken 2025’te yüzde 25,7 artışla 1 trilyon 750 milyar liraya yükseldi. Söz konusu artış; 2020 sonrasındaki en düşük oran olarak dikkat çekti.

Buna karşılık 2025’te yüzde 25,4 olan yıllık ortalama Yurt İçi Üretici Fiyatları Endeksi (Yİ-ÜFE) ile arındırıldığında; üretimden satışların reel olarak binde 2 ile çok sınırlı bir artış kaydettiği görülüyor. Böylece 2022’de yüzde 10,4; 2023’te yüzde 5,2 ve 2024’te binde 1 olan üretimden satışlardaki reel düşüş eğilimi, İSO 500’de olduğu gibi İSO ikinci 500’de de üç yılın ardından çok ılımlı düzeyde de olsa artışa dönmüş bulunuyor.

İSO İkinci 500’ün en büyük üç şirketi

Üretimden satışlar baz alınarak yapılan 2025 yılı İSO İkinci 500 sıralamasına göre Teksan Jeneratör 5 milyar 317 milyon TL ile ilk sırayı aldı. Onu 5 milyar 308 milyon TL ile Norm Salihli Vida ve Cıvata takip ederken, Biska Tekstil 5 milyar 306 milyon TL ile üçüncü oldu.

2025 yılı İSO İkinci 500 sıralamasına üretimden satışları 5 milyar 317 milyon TL ile 2 milyar 220 milyon TL arasında kalan şirketler girebildi. İSO İkinci 500’ün 2024 yılı listesinde yer alan şirketlerin üretimden satışları 4 milyar 186 milyon TL ile 1 milyar 821 milyon TL bandında gerçekleşmişti.

2025 yılında 69 yeni kuruluş İSO İkinci 500 sıralamasında yer alma başarısı gösterdi. 26 kuruluş, 2024 araştırmasında İSO 500’de iken 2025’te İSO İkinci 500’e geriledi. 405 kuruluş ise son iki yılda da İSO İkinci 500 sıralamasında yer aldı.

Zorlu küresel talep koşullarına rağmen Türkiye’nin ihracatı 2025 yılında yüzde 4,4 artışla 273,2 milyar dolara yükselmiş; sanayi malları ihracatı ise yüzde 4,5 artarak 263,4 milyar dolara ulaşmıştı.

2025 yılında İSO 500’ün ihracatı yüzde 8,4 artışla 104,7 milyar dolara çıkarken, İSO İkinci 500’ün ihracatı yüzde 0,3 düşüş gösterdi ve 15,9 milyar dolar bandını aşamadı. Bu durum, İSO İkinci 500’ün yoğunlaşan küresel rekabet ortamında pazar payını korumakta ve genişletmekte zorlandığına işaret etti.

Bu gelişmeler sonucunda İSO İkinci 500’ün Türkiye sanayi ihracatı içindeki payı 2025 yılında 0,3 puan azalarak yüzde 6’ya geriledi.

2025 yılında uygulanan dezenflasyon politikaları ve dış pazarlardaki durgunluk satış gelirleri üzerinde baskı yaratırken, yüksek faiz oranları ve artan finansman yükleri, karlılık göstergelerini sınırlamaya devam etti. Buna karşılık, şirketlerin maliyet yönetiminde sağladığı göreli başarı, karlılığın ılımlı düzeyde de olsa korunmasında etkili oldu.

İSO 500’e benzer şekilde İSO İkinci 500’de de sanayi kuruluşlarının karları, 2024 yılındaki sert düşüşlerin ardından 2025’te güçlü nominal artışlar kaydetti. Ancak bu iyileşmede, 2024 yılı karlılık büyüklüklerinin oldukça düşük seviyelerde gerçekleşmesinin yarattığı baz etkisi belirleyici oldu. Bununla birlikte, 2025 yılında tüm karlılık rasyoları 2015-2024 ortalamasının altında kaldı.

2024’ten 2025’e İSO İkinci 500’ün faaliyet karı yüzde 35,4 oranında artarak 118 milyar liradan 160 milyar liraya yükseldi. Buna paralel olarak faaliyet karlılığı oranı da yüzde 7,3’ten yüzde 7,7’ye çıktı. Yine de söz konusu oran, son 10 yıl ortalaması olan yüzde 10,9’un oldukça altında kaldı.

Aynı dönemde İSO İkinci 500’ün vergi öncesi kar ve zarar toplamı yüzde 34 artışla 34 milyar liradan 46 milyar liraya çıktı. Vergi öncesi dönem karlılığı yüzde 2,1’den yüzde 2,2’ye çok sınırlı bir artış gösterirken, bu oran da 2015-2024 ortalaması olan yüzde 6,6’ya göre çok daha düşük gerçekleşti.

Bir diğer önemli karlılık göstergesi olan faiz, amortisman ve vergi öncesi kar/zarar toplamı ise yüzde 28,8’lik artışla 205 milyar liradan 264 milyar liraya yükseldi. Buna karşılık FAVÖK karlılığı oranı 0,1 puan artışla yüzde 12,7’den yüzde 12,8’e yatay seyretti. Söz konusu oran da son 10 yıl ortalaması olan yüzde 14’ün altında seyretti.

2025’te karlardaki güçlü nominal artışlara rağmen İSO 500’de olduğu gibi İSO İkinci 500’de de zarar eden kuruluş sayısı yüksek kalmaya devam etti.

İSO İkinci 500’de vergi öncesi dönem karı/zararı büyüklüğüne göre; 2024’te 159 ile rekor seviyesine ulaşan zarar eden kuruluş sayısı, 2025’te ılımlı bir düşüşle 155’e geriledi. Ancak yine de bu sayı, 2008 küresel kriz yılından bu yana ikinci en yüksek değer olarak dikkat çekti.

Diğer taraftan, operasyonel karlılığı gösteren faiz, amortisman ve vergi öncesi kar/zarar büyüklüğünde ise zarar eden firma sayısı 3 adet azalarak 27’ye indi. Ancak bu rakam da 2013 sonrasındaki dönemin en yüksek ikinci seviyesinde gerçekleşti.

İSO İkinci 500’de karlılığın üretim faaliyeti dışı gelir ve giderlerden nasıl etkilendiğini yansıtan bu tablo incelendiğinde; 2023 ve 2024’ün ardından 2025 yılında da net kambiyo zararının oluştuğu görüldü.

Net kambiyo zararı geçen yıla göre 4 kat artarak 26 milyar TL’ye yükselirken, kambiyo zararı dışındaki diğer faaliyetlerden elde edilen net kar 55 milyar TL düzeyine çıktı.

Sonuçta 28 milyar TL’lik üretim faaliyeti dışı net gelir elde edilirken, bu rakamın net satışlara oranı da yüzde 0,9’dan yüzde 1,4’e yükseldi.

Üretim faaliyeti dışı gelir ve giderler içerisinde faiz, temettü, iştirak gelirleri, menkul kıymet ve duran varlık satışları, komisyon vb. gibi birçok kalem yer alıyor.

Finansman giderleri geçmiş yıllarda olduğu gibi 2025’te de hem İSO 500’de hem de İSO İkinci 500’de sanayi kuruluşlarının karlılıklarında temel belirleyicilerden biri olmayı sürdürdü.

İSO İkinci 500’ün finansman giderleri yüzde 45,2 oranında artarak 138 milyar TL’ye yükseldi. Aynı yılda faaliyet karı ise yüzde 35,4 artışla 160 milyar TL’ye yaklaştı. Böylece finansman giderlerinin faaliyet karına oranı 5,8 puan daha artarak yüzde 86,7’ye yükseldi.

Bu oranın 2015-2024 ortalamasının yüzde 47,3 olduğu düşünüldüğünde, yıllardan beri hep işaret edildiği üzere sanayiciler ana faaliyetlerinden elde ettiği karın çok büyük bir bölümünü finansman giderlerine ayırma gerçeğinden uzaklaşamadı.

Bilindiği üzere, yaklaşık 20 yıl aradan sonra uygulanan enflasyon muhasebesi nedeniyle 2023 yılında özkaynaklar ve aktifler başta olmak üzere bilanço göstergeleri önemli artışlar kaydederken, 2024 yılında bu etki çok daha sınırlı gerçekleşmişti.

2025’te ise karlılığın düşük seyrini koruması ve enflasyon muhasebesinin uygulanmamasının da etkisiyle özkaynaklardaki artışın sınırlı kaldığı görülüyor.

Verilere bakıldığında; İSO İkinci 500’de aktif tarafta dönen varlıklar yüzde 36,8; duran varlıklar yüzde 22,6 oranında büyüdü. Böylece aktif toplamındaki artış yüzde 29,9 olarak gerçekleşti.

Pasif tarafta ise özkaynaklar yüzde 13,3 ile sınırlı bir artış gösterirken, toplam borçlardaki artış yüzde 50,2 ile çok daha yüksek seyretti.

İSO İkinci 500 borç ve özkaynakların dağılımı açısından da çarpıcı veriler sunuyor.

Hatırlatmak gerekirse, 2023’te uygulanan enflasyon düzeltmesi, İSO İkinci 500’ün kaynak yapısını esas itibarıyla özkaynaklar üzerinden etkilemiş ve kaynak dağılımını iyileştirici rol oynamıştı. 2024’te de özkaynakların payı hafif bir artış göstermişti.

2025’te ise durum tersine dönmüş ve borçların aktifler içindeki payı 7 puanlık artışla yüzde 51,8’e yükselirken, özkaynakların payı yüzde 48,2’ye gerilemiş bulunuyor.

Zayıf seyreden karlılık performansı özkaynak artışını sınırlarken, hızlı borçlanma eğiliminin sürmesi nedeniyle kaynak yapısı yeniden hafif borç ağırlıklı hale gelmiş gözüküyor.

İSO İkinci 500’de 2024 yılında yüzde 32,2 artan toplam borçlar, 2025’te yüzde 50,2 ile daha hızlı büyüdü.

Alt kalemler incelendiğinde; 2024 yılında yüzde 45,1 olan mali borçlardaki artış, 2025 yılında yüzde 52,1’e yükseldi. Diğer borçlar ise 2024 yılındaki yüzde 20,6’lık sınırlı artışın ardından 2025’te yüzde 48,2 ile daha hızlı bir artış gösterdi. Böylece 2021-2023 döneminin aksine, 2024 ve 2025 yıllarında mali borçlar diğer borçların üzerinde büyüdü.

2025’te tüm borçlanma türlerinde artışın hızlanması, kredi maliyetlerindeki yükselişe rağmen nispeten daha küçük ve orta ölçekli kuruluşların finansal ihtiyaçlarını karşılamak için daha fazla borçlanmak zorunda kaldığına işaret etti.

Borçların vadelerine göre gelişiminde ise uzun vadeli mali borçların kısa vadelilere göre daha hızlı artmasının etkisiyle kısa vadeli mali borçların toplam mali borçlar içindeki payı üst üste üçüncü yıl azalarak 2025’te yüzde 54’e geriledi.

Buna rağmen, İSO İkinci 500’ün borç stoku kısa vade ağırlıklı yapısını korudu ve kısa vadeli mali borçların payı 2022 öncesine göre yüksek kalmaya devam etti.

Sanayicilerin uzun yıllardır dile getirdiği ve makul bir çözüm bulunması noktasında çeşitli öneriler sunduğu devreden KDV alacakları sorunu, gerek İSO 500’de gerekse İSO İkinci 500’de hala devam ediyor.

Hatırlanacağı üzere devreden KDV yükü, İSO 500 için 2025 yılında yüzde 42,1 artışla 120 milyar TL’nin üzerine çıkmıştı. İSO İkinci 500’de de devreden KDV bir önceki yıla göre yüzde 25,2 oranında artarak 22 milyar TL’ye yaklaşmış durumda.

Sanayiciler bu döngüyü uzun zamandır devlete sıfır faiz ve sonsuz vade ile borç verilmesi olarak nitelendiriyor. Özellikle finansmana erişimin zorlaştığı, finansman maliyetlerinin yüksek seyrettiği ve firmaların işletme sermayesine her zamankinden daha fazla ihtiyaç duyduğu mevcut ekonomik koşullarda, sanayiciler açısından önemli bir kaynağın devreden KDV yoluyla sistem içinde kilitli kalmaya devam ettiği görülüyor.

Sanayimizin rekabet gücünü desteklemek ve işletmelerimizin finansman imkanlarını güçlendirmek için devreden KDV yükünün azaltılmasına yönelik somut ve kalıcı adımların hayata geçirilmesi gerekiyor.

İSO İkinci 500’ün dikkat çeken bir başka göstergesi de teknoloji yoğunluklarına göre yaratılan katma değer dağılımı. Bu verilere bakıldığında, 2013’ten bu yana olduğu gibi 2025 yılında da yaratılan katma değer itibarıyla en yüksek payın yüzde 40,8 ile düşük teknoloji yoğunluklu sanayilere ait olduğu görülüyor. Ancak bu grubun payı geçen yıla göre 0,2 puan düşüş gösterdi.

Aynı yılda orta-düşük teknoloji yoğunluklu sanayilerin payı 0,6 puan azalışla yüzde 27,1’e; orta-yüksek teknoloji yoğunluklu sanayilerin payı ise 0,8 puan azalışla yüzde 27,2’ye gerilemiş durumda.

Buna karşılık yüksek teknoloji yoğunluklu sanayiler grubunun payı ise yüzde 3,3’ten yüzde 4,9’a çıkmış ve 2015 sonrasındaki en yüksek düzeyine ulaşmış bulunuyor.

Bu veriler, özellikle orta-yüksek ve yüksek teknoloji yoğunluklu sanayilerin toplam payının 2024’te yüzde 31,3 iken, 2025’te 0,8 puan daha artarak yüzde 32,1 ile rekor seviyesine çıktığına işaret ediyor.

Öte yandan, küresel rekabetin geleceğine dijitalleşme ve yeşil dönüşümün damga vuracağı gerçeği göz önüne alındığında, ulaşılan noktanın yeterli olmadığı ve sanayi sektörünün bu alana daha fazla odaklanması gerektiği görülüyor.

Sanayi kesiminin rekabetçiliği için AR-GE faaliyetleri hayati önemini korusa da İSO İkinci 500’de 2024’teki yükselişin ardından 2025’te AR-GE harcaması yapan kuruluş sayısı 238’den 229’a gerilemiş bulunuyor.

İSO İkinci 500’ün 2024 yılında 8,6 milyar TL olan toplam AR-GE harcamalarının ise 2025’te yüzde 16’lık sınırlı bir artışla 10 milyar TL’ye yükseldiği görülüyor. Buna paralel olarak, AR-GE harcamalarının üretimden satışlara oranı da yüzde 0,62’den yüzde 0,57’ye gerileyerek hafif bir ivme kaybına işaret ediyor.

Söz konusu veriler, İSO İkinci 500’ün bu alana kaynak ayırmakta zorlandığını gösteriyor. Bu durum, üretim kapasitesini korumanın tek başına yeterli olmadığını, uluslararası pazarlarda rekabet gücünü artıracak, verimliliği yükseltecek ve yüksek katma değer yaratacak dönüşüm adımlarının desteklenmesinin önemini bir kez daha teyit ediyor.

2025 yılında İSO İkinci 500 istihdamının yüzde 2,2 düşüşle 285 bin kişiye gerilediği görülüyor. İstihdamdaki düşüş, hem özel hem de kamu kuruluşlarında gerçekleşmiş bulunuyor.

Aynı yılda tam istihkak olarak ödenen brüt maaş ve ücretler yüzde 37,3 oranında artarken, bu artış yüzde 2,2’lik istihdam düşüşü ile birlikte değerlendirildiğinde, çalışan başına ödenen brüt maaş ve ücretlerdeki artış yüzde 40,4’e çıkıyor.

Sermayenin tabana yayılması, kurumsallaşmanın güçlenmesi ve sanayi şirketlerinin finansman kaynaklarını çeşitlendirmesi açısından halka arzlar önemli fırsatlar sunuyor.

İSO İkinci 500 şirketleri bu açıdan incelendiğinde, halka açık kuruluş sayısında son yıllarda dikkat çekici bir ivme görülüyor. İSO İkinci 500’de halka açık kuruluşların sayısı 2017-2022 arasında iniş çıkışlı bir seyir izledikten sonra son üç yıldır artış eğilimi gösteriyor. 2023’te 30, 2024’te 39 olan halka açık kuruluş sayısı 2025’te 4 adet daha artarak 43 ile en yüksek düzeyine ulaşmış bulunuyor.

Sanayi şirketlerimizin sermaye piyasalarına ilgisinin artması ve finansman yapılarının çeşitlenmesi açısından umut verici olan bu eğilimin gelecek dönemde de güçlenerek devam etmesi önem taşıyor.

İSO İkinci 500’de yabancı sermaye paylı kuruluşların sayısında 2018-2021 arasında yaşanan artış eğilimi, 2022’den itibaren tersine dönmüş gözüküyor. 2024’teki yatay seyrin ardından yabancı sermaye paylı kuruluşların sayısı, 2025’te 5 adet daha azalarak 62’ye gerilemiş durumda.

Yabancı sermaye paylı kuruluşların sayısındaki gelişmeler, firmaların sermaye yapılarındaki değişimlerin yanı sıra İSO 500 ile İSO İkinci 500 arasındaki geçişlerden de etkileniyor.

İSO İkinci 500’de yer alan kuruluşlar bağlı oldukları oda bilgilerine göre değerlendirildiğinde; sanayinin bölgesel dağılımında Anadolu lehine gelişen eğilimin devam ettiği görülüyor. Bu tablo, Türkiye sanayisinin üretim gücünün giderek daha geniş bir coğrafyaya yayıldığını ve Anadolu’daki sanayi merkezlerinin İSO İkinci 500 içindeki ağırlığının arttığını göstermesi bakımından oldukça önemli.

Son yıllardaki düşüş eğilimine rağmen İstanbul Sanayi Odası, 2025’te İSO İkinci 500 içindeki üye sayısını 9 adet artırarak 144 kuruluş ile sıralamada en büyük paya sahip olmayı sürdürdü. Bu durum, İstanbul’un sanayi üretimi, ölçek, kurumsal kapasite ve rekabet gücü açısından merkezi konumunu koruduğunu gösteriyor.

İstanbul’u 36 şirket ile Ege Bölgesi Sanayi Odası izlerken, Kocaeli 34, Gaziantep 33, Bursa 23, Ankara 20 şirket ile üst sıralarda yer aldı. Bu odaların tümünde İSO İkinci 500 içinde yer alan üye sayılarının geçen yıla göre düşmesi dikkat çekti. Konya, Kayseri ve Adana Sanayi Odası’nın üye sayısı ise artış gösterdi.

İSO İkinci 500’ün, İSO tarafından oluşturulmuş olan 10’lu sektör gruplandırmasına göre dağılımına bakıldığında, 2025’te firmaların yaklaşık yüzde 62’sinin 4 sektör grubunda toplandığı görülüyor. Söz konusu dört sektör, üretimden net satışların da yaklaşık yüzde 62’sini gerçekleştiriyor.

Sayısal olarak bakıldığında; ilk sırada 107 firma ile “gıda ürünleri sanayi” yer alırken, bu sektörü 76 firma ile “kimyasal ürünler, plastik ve kauçuk ürünleri sanayi”, 70 firma ile “ana metaller ve makine imalat sanayi”, 56 firma ile “tekstil ürünleri sanayi” takip ediyor. 2024’e göre ilk iki sırada yer alan sektörlerde firma sayısı hemen hemen aynı kalırken, ana metal ve makine sektörü firmalarının 9 adet arttığı, tekstil firmalarının ise 12 adet azaldığı görülüyor.

Diğer taraftan, sektörlerin üretimden satışlar içindeki paylarına bakıldığında da geçen yıla göre ilk üç sektörün payı artarken dördüncü sıradaki tekstil sektörünün payı 2,1 puan azalmış durumda. Söz konusu azalış, emek-yoğun geleneksel sanayi sektörlerimizdeki zorlanmayı işaret etmesi açısından önemli.

2025 yılı İSO İkinci 500 sıralamasında üretimden net satışlar büyüklüğüne göre ilk 10 şirketin sıralaması tablodaki gibi gerçekleşti. Buna göre İSO İkinci 500’de ilk sırayı 5 milyar 317 milyon liralık üretimden satışlar tutarı ile “Teksan Jeneratör Elektrik San. ve Tic. A.Ş.” aldı. Bu kuruluş 2024 yılında İSO 500’ün 496. sırasında yer alıyordu.

Bu firmanın hemen ardından ikinci sırada 5 milyar 308 milyon liraya yaklaşan üretimden satışları ile “Norm Salihli Vida ve Cıvata Makine San. ve Tic. A.Ş.” bulunuyor. Norm Salihli, 2024 yılında İSO İkinci 500 içerisinde 31. sıradaydı.

Üçüncü sırada yer alan kuruluş ise 5 milyar 306 milyon lira civarındaki üretimden satışları ile “Biska Tekstil San. ve Tic. A.Ş.” oldu. Bu kuruluş da 2024 yılında İSO İkinci 500’de 20. sırada yer almıştı.

Görüntülenme: 32263

Okumaya devam et

BANKA HABERLERİ

KGF Akbank Mobil’de

Akbank Genel Müdürü Kaan Gür, “Son yıllarda attığımız adımlarla da Akbank Mobil’i KOBİ’lerimizin günlük iş akışının doğal bir parçası haline getirdik ve birçok süreci uçtan uca dijitalleştirdik” dedi

Yayınlanma:

2 gün önce

20/07/2026

Yazan:

BankaVitrini

Kredi Garanti Fonu (KGF) ve Akbank, KGF kefaletli kredi başvurusunu dijital kanala taşıyan yeni işbirliğini imza töreniyle duyurdu.

İstanbul’da düzenlenen imza törenine, Akbank Genel Müdürü Kaan Gür ile KGF Genel Müdürü Hasan Basri Kurt katıldı.

Törende duyurulan işbirliğiyle KGF kefaletli kredi, uçtan uca dijital kanala taşındı. Akbank’ın Dijital KGF Kredisi sayesinde KOBİ’ler, daha önce yalnızca şubeden yürütülebilen KGF kefaletli kredi süreçlerini artık Akbank Mobil’den tamamlayabilecek.

Yeni uygulama, özellikle teminat desteğine ihtiyaç duyan KOBİ’lerin krediye hızlı ve uçtan uca dijital bir süreçle erişmesini sağlayarak önemli bir kolaylık sunuyor. Şahıs firmaları 2,2 milyon liraya, tüzel firmalarsa 5 milyon liraya kadar sunulan kredilerden 36 aya varan vade imkanıyla Akbank Mobil üzerinden yararlanabiliyor.

KGF kefaletli kredide dijital dönüşüm

Etkinlikte konuşan Akbank Genel Müdürü Gür, teknolojiyi, işletmelerinin hayatını kolaylaştırmak için kullandıklarını söyledi.

Gür, son yıllarda attıkları adımlarla Akbank Mobil’i KOBİ’lerin günlük iş akışının doğal bir parçası haline getirdiklerini ve birçok süreci uçtan uca dijitalleştirdiklerini dile getirdi.

İşbirliğiyle müşterilerinin Dijital KGF kredisine Akbank Mobil üzerinden dakikalar içinde ulaşabildiğine dikkati çeken Gür, böylece KGF kefaletli kredinin Türkiye’de ilk kez tamamen dijital bir süreçle sunulduğunu anlattı.

Gür, KGF’nin bu yenilikçi uygulamayı hayata geçirirken ilk işbirliğini Akbank ile gerçekleştirmesinden dolayı büyük bir mutluluk duyduklarının altını çizdi.

KGF Genel Müdürü Hasan Kurt da temel ödevlerinin KOBİ’lerin finansmana etkin erişimini sağlamak olduğunu söyledi.

Türkiye’nin istihdam ve büyümede bel kemiğini oluşturan işletmelerin hem yatırım hem de işletme sermaye ihtiyaçlarını karşılamak üzere bankalarla yoğun bir çalışma yürüttüklerini vurgulayan Kurt, uçtan uca dijital bir kefalet sürecini Akbank ve KGF işbirliği ile hayata geçirmenin mutluluğunu yaşadıklarını kaydetti.

Kurt, yoğun ve titiz bir çalışma sürecini birlikte yürüttüklerini ve bu sonucun ortaya çıktığını dile getirerek, karşılıklı güven ve profesyonel sorumluluk içinde yürüyen süreçte Akbank Genel Müdürü Gür’ün konunun her adımının takipçisi olduğunu sözlerine ekledi.

Görüntülenme: 20070

Okumaya devam et