ŞİRKETLER

Yüksek büyüme ve karlılık için mavi okyanus stratejisinden faydalanın

Yayınlanma:

2 yıl önce

09/01/2023

Yazan:

Değerli Dünya Gazetesi okuyucuları, artık her Cumartesi okuduğum bir iş kitabını sizler için ele alarak, bu kitaptan elde ettiğim bilgi ve içgörüleri sizlerle paylaşmaya çalışacağım. Bu paylaşımın ana amacı, edindiğimiz bilgiyi iş hayatında, şirketlerimizde, yönetim süreçlerimizde pratik olarak kullanmanız olacak. Yani hem ele aldığım kitapları kısaca anahtar fikirler bazında özetlemiş olacağım, hem de sizlere kitaptan edindiğimiz bilgi ve içgörüyü, işlerinizde kullanmanız için kendi önerilerim ile birlikte sunacağım. Cumartesileri bu köşeyi takip etmeniz halinde, keyifli ve katma değerli bir paylaşım içinde olacağımıza inanıyorum. Ayrıca sizlerin yorum ve düşüncelerini de e-posta yoluyla almayı çok isterim.

Kitap Hakkında

Bu haftaki kitabımız, 2005 yılında yayınlanmış, W. Chan Kim ve Renee Mauborgne tarafından yazılmış bir strateji ve pazarlama kitabı olan Mavi Okyanus Stratejisi (Blue Ocean Strategy). Kitap günümüzün sıkışık ve aşırı rekabetçi pazarlarında rekabet konusunda tüm bildiklerimizi sorgulamamızı sağlıyor. Artık bir iş kitabı klasiği haline gelmiş olan Mavi Okyanus Stratejisi, şirketlerin pazar rekabeti ve rekabet stratejileri hakkındaki düşüncelerini ve uygulamalarını devrimsel fikirler ile değiştiriyor. Neden bazı şirketler rekabetten sıyrılıp, muazzam başarılar elde ederken, diğerleri müthiş rekabetçi piyasalarda ölümüne mücadele ederek hayatta kalmaya çalışıyorlar sorusuna net ve tatmin edici cevaplar veriyor.

Kitabın hedef kitlesi; rekabet avantajı yakalamak ve pazarlarda başarılı olmak isteyen girişimciler ve iş insanları, iş stratejistleri, pazarlama profesyonelleri, doğru şirketlere yatırım yapmak isteyen yatırımcılar ve pazarlar ve rekabet konusunda çalışan öğrenciler veya mesleğe yeni başlamış yöneticiler olarak tanımlanabilir.

Yazarlar W. Chan Kim ve Renee Mauborgne, yüz yılı aşkın bir süreyi ve otuz endüstriyi kapsayan 150 stratejik hamleyi konu alan bir araştırmaya dayanarak, kalıcı başarının ‘mavi okyanuslar’ yaratmaktan, yani büyüme vakti gelmiş, kazanç sağlamaya hazır, çekişmesiz yeni pazar veya kategori alanları yakalamaktan geçtiğini savunuyorlar. Yazarlar tarafından ortaya koyulmuş olan Mavi Okyanus Stratejisi, rekabeti aşmak ve anlamsız hale getirmek için sistematik bir yaklaşım getiriyor. Yazarlar bu kitap ile, mavi okyanusların başarılı şekilde yaratılması ve ele geçirilmesi için kanıtlanmış bir analitik çerçeve ve araçlar ortaya koyuyorlar. Her şirket kitapta yer alan altı prensip dahilinde, kendi mavi okyanus stratejilerini formüle edip uygulaması mümkün.

Kitabın Ortaya Koyduğu Temel Fikir

Her işletme kendisine şu temel soruyu sorar; rakipleri nasıl ekarte eder ve rekabette öne geçeriz? Çoğu işletme bu soruya aynı cevabı verir; daha büyük, daha iyi ve daha hızlı olmalıyız! Peki ya işletmeniz, rekabetle başa çıkmak ve rakipleri ekarte etmek zorunda kalmasaydı? Nasıl mı? Ortada bir rekabet olmaz ise, savaş da olmaz! Peki ya, sınırlı talep için endişe etmeyip, sınırsız büyüme oranlarının keyfini çıkartabilseydiniz? Bunlar size masal gibi mi geliyor? Oysa dünyada pek çok şirket, rekabetten uzakta, muazzam büyüme oranları yakalıyor.

Peki nasıl? Bunu nasıl başarıyorlar? Bunu sizin şirketiniz de başarabilir mi?

Dünyada pek çok ülkede, pek çok sektörde acımasız bir rekabet söz konusu. Muhtemelen sizin şirketiniz de bu rekabetin dışında değil. Bugün piyasalar, birbirini öldürmeye hazır aç şirketlerle dolup taşan okyanuslar gibi. Suda o kadar çok kan var ki, bu pazarlara kırmızı okyanuslar diyebiliriz. Ancak arada bir, tüm rekabeti geride bırakan, özel bir şirket ortaya çıkıyor. Bu tür şirketler, hızla yükselen, rakipsiz büyüyen ve kendi kurallarını kendi koyan şirketler olarak dikkat çekiyorlar. Peki bunlar neyi farklı yapıyorlar?

Bu şirketler, kızıl okyanuslarda savaşmak yerine, yeni okyanuslara doğru yelken açıyorlar, yani mavi okyanuslara. Mavi okyanuslar, henüz var olmayan ürün ve hizmetler için henüz keşfedilmemiş pazarlar olarak düşünülebilir. Bu okyanuslarda talep sınırlı değil, zira talebin önce yaratılması gerekiyor. Ama bu bir dezavantajdan çok, bir fırsat olarak görülebilir, çünkü bir pazarın büyüklüğü sınırlı değilse, büyüme ve kârlılık da sınırlı olmayacaktır.

Bu konuda birkaç örnek vermek mümkün. Dikkat çekici örneklerden birisi hepimizin adını duymuş olduğu bir eğlence organizasyonu: Cirque du Soleil sirki. Bu organizasyon, geleneksel sirk dünyasının devi ve pazar lideri olan Ringling Bros. and Barnum & Bailey’in yüz yıldan uzun sürede eriştiği gelir seviyesine yirmi yıldan kısa süre içinde ulaşmayı başardı. Üstelik de, TV, oyun konsolları ve spor müsabakalarının zirvede ve sirk sektörünün düşüşte olduğu bir dönemde bunu başardı. Peki Cirque du Soleil, gelir ve karları gittikçe düşen, hayvan hakları aktivistlerinin baskısı altındaki zor bir sektörde büyük gelir ve kar elde etmeyi nasıl başardı?

Elbette bu hikâyenin arkasında Mavi Okyanus Stratejisi yatıyor. Cirque du Soleil, ağırlıklı olarak çocuklara dönük şovları olan Ringling Bros. and Barnum & Bailey ile rekabet etmedi. Bunun yerine kendisine çekişmesiz yeni bir pazar alanı yarattı. Tamamıyla yeni bir müşteri grubunu kendisine çekti; yetişkinler ve şirketler! Hem büyük hem de emsalsiz eğlence için geleneksel sirklere ödenen paranın birkaç katını vermeye hazır bir müşteri kitlesi. Cirque du Soleil ek olarak iki ilginç şey yaptı. İlk olarak, sirkte hayvan kullanma geleneğine son verdi. Ardından, insan eylemlerini canlı müzik ve ilgi çekici hikayelerle destekledi. İlk hamle maliyetleri düşürürken, ikincisi sirk dünyasına heyecan verici yeni unsurlar getirdi.

Kitabın ana fikri özetle şu, “Kızıl okyanusta mahsur kalan şirketler, mevcut endüstri düzeni içinde savunulabilir bir konum inşa ederek rekabeti yenmek için yarışan geleneksel bir yaklaşım izler. Mavi okyanusların yaratıcıları ise şaşırtıcı bir şekilde rekabeti baz almazlar. Bunun yerine, değer inovasyonu dediğimiz farklı bir stratejik mantık izlerler. Öyleyse, yapılması gereken iş değer inovasyonudur!

Mavi Okyanuslar Nasıl Oluşturulur?

Değer inovasyonu, oldukça düşük bir fiyata inovasyona dayalı yeni bir ürün üretme eylemidir. Değer inovasyonunun ilk adımı, hedef kitlenizi seçmektir. Mevcut pazardaki, herkesin uğruna rekabet ettiği mevcut müşterilere odaklanmak yerine pazarın sınırlarındaki, yani en uçlarındaki müşterilere ve yakın/komşu pazarlardaki, mevcut pazardan kaçınan veya pazarı hiç duymamış müşterilere odaklanılmalıdır. Sonraki adım, pazarın dışında kalmış olan bu müşterilerin hayal kırıklıkları veya tatminsizliklerini öğrenmektir. Neden memnun değiller, neden bu pazarda müşteri olmadılar, beğenmedikleri nedir, neden uzak duruyorlar? Bu sorulara yanıt aramak gerekmektedir. Bu sorulara yanıt bulduktan sonra, içinde bulunduğunuz pazardaki iş modeline veya ürün/hizmetlere bakın ve şu dört soruyu cevaplayın:

Hangi süreçleri/özellikleri elimine edebiliriz (ortadan kaldırma)

Hangi standartları/özellikleri azaltabiliriz?

Hangi standartları/ özellikleri artırabiliriz?

Yeni bir deneyim yaratmak için komşu/yakın endüstrilerden hangi standartları veya süreçleri dahil edebiliriz?

Değer inovasyonu, müşteriye sağlanan değerin artırıldığı (3, 4) ve maliyetin düşürüldüğü (1,2) noktada ortaya çıkmaktadır.

Bu konuda diğer bir örnek ise Avustralya şirketi olan Casella Wines’dır. Casella Wines firması, dünyanın en zorlu ve rekabetin en yoğun olduğu pazarlarından bir tanesi olan şarap pazarında, geleneksel rekabet modelleri içine dahil olup, var olmaya çalışmak yerine, değer inovasyonu ile kendi mavi okyanusunu oluşturmayı başarmıştır.

Casella Wines, şarap içmeyenlere (bira ve kokteyl içenlere) neden şaraptan kaçındıklarını sorarak başladı. Şarap içmeyenlerin çoğunun şarabı elitist, ukala ve gösterişçilerin içeceği olarak gördüklerini keşfettiler. Bu şarap içmeyenler, şarabın tadının karmaşıklığının da uzak durma sebebi olduğunu söylediler. Casella Wines, eğlenceli, göz korkutucu olmayan ve içimi kolay bir şarap üreterek (Yellow Tail markasıyla) bu ‘müşteri olmayanların’ hayal kırıklıklarını gidermeyi amaçladı. Bunu başarmak için dört değerli yenilik eylem çerçevesini uyguladılar:

Şarap yıllandırma sürecini ortadan kaldırdılar. Yıllanan şarap, şarap içmeyenler için çok karmaşık bir tada neden oluyordu. Yaşlanma sürecini ortadan kaldırarak meşe fıçılarda ve depolama maliyetlerinde tasarruf sağladılar.

Envanterlerini sadece iki şaraba, beyaz Chardonnay ve kırmızı Shiraz’a indirgediler. Envanterlerini azaltarak çoğu şarap işletmesinden çok daha az çeşit ve sayıda şaraba sahip oldular ve bu iyi bir şeydi çünkü şarap seçme sürecini şarap içmeyenler için daha az korkutucu ve çetrefilli hale getirdi. Üzüm seçim standartlarını yükselterek şarabın tazeliğini ve içilebilirliğini yükselttiler. Şarabın içilebilirliğinin artması, bira ve kokteyl içenler için içmeyi keyifli hale getirdi.

Şarap içmeyenler için yeni bir şarap deneyimi oluşturmak için bira endüstrisinden birkaç standardı dahil ettiler. Her iki şarap için de tek tip şişe dizayn ettiler. Çoğu bira şişesi etiketi gibi basit ve davetkar bir şarap etiketi oluşturdular. Etikette şarabın yaşı yer almıyordu ve bağı veya şarap yapım sürecini anlatan süslü bir dili yoktu. Bir kanguru resmi, şarap şirketlerinin adı ve şarabın menşei ülkesi: “Avustralya” vardı. Bu basit etiket, şaraplarını daha az gösterişli ve daha eğlenceli kıldı. “Casella Wines, Şarabı şarap gibi sunmak yerine, herkesin erişebileceği sosyal bir içecek yarattı: bira içenler, kokteyl içenler ve diğer şarapsız içecek içenler. İki yıl içinde, bu eğlenceli, sosyal içecek hem Avustralya hem de ABD şarap endüstrilerinin tarihlerinde en hızlı büyüyen marka oldu ve Fransız ve İtalyan şaraplarını geride bırakarak Amerika Birleşik Devletleri’ne ithal edilen bir numaralı şarap markası oldu. Ağustos 2003 itibariyle, Amerika Birleşik Devletleri’nde 750 ml’lik şişede satılan bir numaralı kırmızı şarap haline geldi.

Şirketlerimiz Mavi Okyanuslar Oluşturabilir Mi?

Öncelikle patronların ve tepe yöneticilerin geleneksel kızıl okyanuslarda olduklarını fark etmeleri ve emtialaşma/metalaşmanın verdiği zararları anlamaları gerek. Bugün ülkemizde pek çok şirket maalesef kızıl okyanuslar içinde faaliyet gösteriyor. Yazarların, 30 sektörde 108 şirkete bakarak yaptıkları analizde, bu şirketlerin %86’sının kızıl okyanus şirketi oldukları, bu 108 şirketin birkaç sene süresince elde ettikleri toplam konsolide kardan ancak %39 oranında pay alabildikleri görülmüş. Yani %14’lük mavi okyanus şirketleri, 108 şirketin ürettiği toplam karın %61’ini alıyorlar. Bu ülkemiz için de geçerli olduğunu tahmin ettiğimiz bir rakam. Yani karları kızıl okyanuslarda bırakıyoruz.

Öte yandan bu iş zor olmakla birlikte imkansız değil. Bizim sektörde, bizim ürünlerde olmaz diyenleri duyuyorum, ama olur. Sirk gibi, şarap gibi, enerji içeceği gibi, elektronik gibi, fitness gibi veya turizm gibi rekabetin kıran kırana olduğu pek çok sektörde bu mümkün olabiliyorsa ve örnekleri varsa, sizin sektörünüzde de mümkündür. Kızıl okyanustan ve fiyat rekabetinden çıkmak korkutucu diyorsanız, şimdi birde çıkmamayı düşünün!

Mavi okyanusta olabilmek için, değer inovasyonu yapmak gerek. Değer inovasyonu yapabilmek için ise, rekabet içinde olunan pazarın uçlarında ve sınırlarındaki müşterilere ulaşmak ve onları anlamak gerekiyor. Mevcut talebe değil, oluşabilecek yeni talebe odaklanmak gerekiyor. Bu da geleneksel pazar araştırma ve müşteri doğrulama sürecinden farklı bir yaklaşım gerektiriyor. Sonra dört yenilik eylem çerçevesini kullanarak, yeni bir ürün/hizmet geliştirmek gerekiyor. Bu da geleneksel pazara geleneksel yöntemler ile ARGE yaparak, yeni ürün devreye alma süreçlerinden farklı bir yaklaşım gerektiriyor.

Her koşulda şirket kültürünün inovasyona önem veren, inovasyonu kucaklamış bir kültür olması, örgütünüzün de öğrenen bir örgüt olma potansiyeline sahip olması gerekiyor. Yine inovasyon süreçleriniz ve inovasyon yönetiminiz de etkili olmak durumunda. Nereden başlamak gerek derseniz, bence kültür, organizasyon ve inovasyon süreçlerinden başlamak gerekiyor. Değer inovasyonları buradan yeşerecek. Elbette insan yani yetenek faktörü de çok önemli. İnovasyonu bir departman olarak değil, bir kültür ve değer seti olarak gören, sahiplenen bir yapının içinde çalışan kişilerin de yaratıcı, eleştirel düşünebilen, tasarım odaklı düşünce becerilerine sahip kişiler olmaları gerekiyor. Değer inovasyonuna dayalı mavi okyanuslar üretebilmek ve buradaki büyüme ve karlılık fırsatlarını yakalayabilmek için sırayla kurum kültürü, inovasyon süreçleri/kapasitesi ile yetenek yönetimi süreçlerinizi analiz etmenizi ve aksiyon planları ile geliştirmenizi öneriyorum. Geleneksel düşünen ve farklılaşmaya mesafeli duran bir organizasyon ile kızıl okyanuslardan çıkmak mümkün olmayacaktır.

Dr. Bertan KAYA

Görüntülenme: 3.200

İlgili Etiketler:

Bir turizm şirketi daha iflas etti

‘Bir eşitlik meselemiz var’ diyen Güler Sabancı’ya TKP’den tepki

Okumaya devam et

Ali Coşkun

Kur, Faiz ve Döviz Cinsinden Kredi Tercihleri: Şirketlerin Finansman Stratejilerinde Yanılgılar

Yayınlanma:

2 saat önce

05/05/2025

Yazan:

Ali Coşkun

Türkiye’de ihracatçı firmalar, doğası gereği döviz gelirine sahiptir. Bu firmaların döviz pozisyonları güçlü olduğu için genellikle yabancı para (YP) cinsinden borçlanmaları daha rasyonel görünür.

Ancak son dönemde piyasada gözlemlenen bazı uygulamalar, bu ekonomik rasyonaliteyle çelişmektedir.

Döviz geliri olan firmaların Türk lirası (TL) cinsinden kredi kullanması ve döviz geliri olmayan firmaların YP krediye yönelmesi finansal yönetim açısından önemli riskler taşımaktadır.

Özellikle döviz geliri olan firmaların, “ kur artacak ” beklentisiyle yüksek faizli TL kredi kullanmaları, kısa vadede mantıklı gibi görünse de uzun vadede ciddi maliyet doğurabilir.

TL faiz oranları %55-60 seviyelerindeyken aynı firmaların döviz bazlı kredi kullanması halinde karşılaşacakları maliyet çok daha düşük olabilir.

ABD Merkez Bankası faizleri %4.5 civarındadır. Bu durumda teorik bir yaklaşımda kredi hesabı yapılırken sadece yerli faiz değil, global faiz de hesaba katılmalıdır.

Yani kredi maliyeti analizi yapılırken ABD faizi + Türkiye risk primi ya da TL faizi karşılaştırılmalıdır.

Bir örnek ile açıklarsak :

ABD’de dolar faizi %4.5, Türkiye’de TL kredi faizi %55 ise ve kurun yıllık artış beklentisi %30 civarındaysa, döviz cinsinden borçlanmak daha ucuzdur.

Çünkü bu durumda TL ile borçlanan bir firma yıllık %55 faiz öderken, dövizle borçlanan firma %4.5 faiz + %30 kur artışı (toplam %34.5) ile borçlanmış olur. Aradaki %21.5 fark doğrudan finansman maliyetidir.

Elbette kurun gelecekte nasıl hareket edeceği kesin olarak öngörülemez. Ancak bu belirsizliği yönetmek için firmaların finansal modelleme ve senaryo analizleri yapmaları gerekir. Kredi stratejisi, sadece faiz oranlarına değil aynı zamanda döviz kuru beklentisine, firmanın doğal korumasına (hedging), nakit akış yapısına ve bilanço yapısına göre belirlenmelidir.

Bazı firmalar, “ kur artışı TL faizden daha yüksek olacak ” öngörüsüyle hareket ederek TL kredi kullanmaktadır. Ancak bu tercih, kurun beklenenin altında artması durumunda firmaya zarar yazdırır. Aynı şekilde, döviz geliri olmayan bir firmanın dövizle borçlanması ve kurun artması, hem faiz hem kur farkı nedeniyle firmanın mali tablosunu bozabilir.

Sonuç olarak, ihracatçı firmalar için en doğru yaklaşım, döviz gelirine karşılık döviz cinsi borçlanmak ve böylece kur riskini doğal olarak dengelemektir.

Kredi maliyeti hesaplanırken “ sadece faiz ” değil, “ toplam finansman yükü ” dikkate alınmalıdır.

ABD faizleri + kur artışı beklentisi toplamı, TL faizinden düşük kalıyorsa dövizle borçlanmak daha avantajlıdır. Ancak bu denge sürekli değiştiği için finans yöneticilerinin düzenli analiz yapması ve gelişmeleri yakından takip etmesi gerekir.

Finansal kararlar, sadece bugünün faiz oranlarına değil geleceğin kur dalgalanmalarına da yön vermelidir.

Doğru strateji, riski yönetmek ve her adımda kazanç sağlamak için her iki unsuru dengelemektir.

Ali ÇOŞKUN-Finans Danışmanı
0 530 787 84 39
bankeralicos@gmail.com

Görüntülenme: 2.370

Okumaya devam et

ALTIN - DÖVİZ - KRIPTO PARA

Prof. Dr. KORKMAZ: Dış Açıklar Hepimizden Götürdü

Yayınlanma:

14 saat önce

04/05/2025

Yazan:

BankaVitrini

Hepimizin bildiği kurbağa hikayesi vardır… Bir kurbağayı kaynayan suya koyarsanız, zıplayarak kazandan çıkmaya çalışacaktır. Fakat eğer onu ılık suya koyar ve suyu yavaşça ısıtırsanız, su ısındıkça, kurbağa rahatlar ve uyuşur. Sonrasında ölür.

Her seferinde ilgililer, ithalata bakmıyor, dış açığa bakmıyor, ihracatta patlama diyor. Etkisi gecikmeli ve yavaş olduğu dış açıkların ve cari açıkların getirdiği maliyetler kısa dönemde fark edilmiyor. Ama Cumhuriyet döneminde dış açıklar hem döviz şoklarına neden oldu, hem krizlere neden oldu, hem de ülkeyi ve insanımızı yoksul bıraktı.

Cumhuriyetin ilk yıllarında, 1923–1950 arasında Türkiye dış ticarette denge sağlandı.

1950-1960 arasında sürekli cari açık verdik.

1960-2002 arasında, kriz yılları olan 1994 ve 2001 yıllarında, devalüasyon ve üretimde düşüşten dolayı cari fazla oluştu. Diğer yıllar hep açık verdik.

Son yıllarda 2003 sonrası dış açıklar arttı. 2003’ten bugüne dış ticaret fazlamız olmadı. Yalnızca 2019 yılında pandemi nedeni ile ithalat azaldı ve cari fazla verdik.

2003-2025 Ocak-Şubat arasında geçen 22 yıl 2 ayda 741 milyar 755 milyon dolar cari açık
2003 -2025 ocak- Mart arasında geçen 22 yıl 3 ayda toplam 1 trilyon 142 milyar 651 milyon dolar dış ticaret açığı

Bu nedenledir ki ülkemiz ve halk yoksullaştı. Zira cari açık, dış ekonomik ilişkiler kaybından açık, yurt dışına kaynak ve servet transferi demektir.

Elimize faiz havucu vermişler. Ekonomi yönetimi olarak, halk olarak, medyanın tamamı ve maalesef bazı akademisyenler dahil, bu havuçla oyalanmaktan gerçek tehlikeyi göremiyoruz. Türkiye ekonomisi için gerçek tehlike dış açıklardır.

TÜİK, 2025 yılı Ocak-Mart dış ticaret verilerini açıkladı. Üç aylık dış ticaret açığımız 20 milyar dolardır. Böyle giderse yıl sonuna kadar 80 milyar dolar civarında olacaktır.

Neden bu kadar dış açık veriyoruz?

1- Milli dış ticaret politikamız yoktur.

Aşağıdaki tabloya bakarsak;

Üç ayda toplam dış ticaret açığımız 20 milyar dolar, ama ihracatımızın yalnızca yüzde 3,6 sını yaptığımız Çin ve Rusya’ya olan dış ticaret açığımız daha fazla 20,8 milyar dolardır.

Buna karşılık ihracatımızın yüzde 49,6’sını yaptığımız AB ve İngiltere’ye 4,5 milyar dolar dış ticaret fazlamız var. Avupa’dan kazanıp, Çin ve Rusya’ya veriyoruz.

Çin’e ve Rusya’ya mecbur değiliz. Çünkü Çin’den teknoloji ithal etmiyoruz. Rusya’dan ithalatımız içinde petrol ve doğal gazın payı yüzde 37’dir.

Çin’den ithalata sınır getirmeliyiz, Rusya ‘ya alternatif ithalat imkanlarını aramalıyız.

2- Üretimde ithal girdi payı yüksektir.

Toplam ithalat içinde, üretimde girdi olarak kullanılan aramalı ile hammadde oranı yüzde 71,2’dir. Yatırım malı ithali düşük yüzde 133 tür. Bu ithalat mevcut yatırımların amortismanı – yenilenmesine ancak yeter. Tüketim malı ithalatı yüzde 15,7’dir. İki yıl önce bu oran yüzde 12 dolayında idi. (aşağıdaki tablo)

Dış ticaret açığından kurtulmak için Türkiye’de üretimde kullanılan ithal girdi payını azaltmak gerekiyor.Bunun içinde;

Yüksek ithal girdi kullanan sektörlerde İthal İkamesi politikası uygulamak gerekir.
Ara malları ve hammadde üretimine yüksek teşvik vermek gerekir.
Kamu yatırımlarında ve alımlarda yerli üretim öncelik vermek gerekir.
Yüksek teknoloji yatırımlarını artırmak ve bu paralelde Üniversite-sanayi iş birliğini geliştirmek gerekir.
Bu uygulamaları sektörel ve bölgesel kalkınma planları doğrultusunda yapmak gerekir.

Elbetteki başta yatırım altyapısını oluşturmalıyız. Ama sonrasında niyet etmek ve başlamakta işin yarısını çözmek demektir.

Prof. Dr. Esfender KORKMAZ– esfenderkorkmaz.com

Görüntülenme: 6.593

Okumaya devam et

GÜNCEL

Tarımda üretici olmak zorlaşıyor

Çiftçilerin örgütlü güçlerini göstermelerinin zamanı gelmiştir. Hindistan ve Avrupa ülkelerinde görülen demokratik çiftçi eylemleri, hak arama mücadeleleriyle sonuç alabilmenin o kadar da olanaksız olmadığını göstermiştir.

Yayınlanma:

18 saat önce

04/05/2025

Yazan:

BankaVitrini

Tarımda çiftçi olarak kalmak giderek zorlaşıyor. Ama bu durum iktidar koalisyonunun ve tarım bakanlarının ne kadar umurunda? Neredeyse hiç umurlarında olmadığı söylenebilir. Türkiye’de 2000 yılında başlayan bir IMF-Dünya Bankası (DB) programı oldu. Bu programın en önemli dönüştürücü düzenlemeleri tarım alanında ve tarımsal KİT’lerin özelleştirilmesi/tasfiyesi alanında oldu. “Tarımda Reform Uygulama Projesi” (TRUP) DB’nin damgasını taşıyordu. IMF programı resmen Mayıs 2008’de sona erdi. Resmen sona erdi ama Kasım 2008’de TBMM Genel Kurulunda 2009 yılı Bütçesi görüşülürken tarımsal desteklerin yüzde 10 düşürülmesi kararını son dakikada müdahalesiyle Meclis’e dayatan IMF/DB çevreleri olabiliyordu.

Türkiye’de IMF programının gayri-resmi uygulaması 2015 yılına kadar sürdü. Fakat tarım programının önemli esaslarının uygulanması halen daha yürürlükte bulunuyor. AKP’nin dışa bağımlı bir iktidar türü olduğunu anlamak için yalnızca tarım politikalarına bakmak yeterlidir. Nitekim 2009’da olduğu gibi TBMM Genel Kurul aşamasında bütçe verilerinin değiştirilmesi görülmüş şey değildir, bazı bakanlar bu müdahale üzerine ağlamaklı konuşmalar da yapmıştır, ama teslimiyetçilik yapıya işlemişse bakanlara söz hakkı bile düşmeyecektir.

Zaten tarım bakanlarının AKP-IMF programları altında Hazine ve Maliye Bakanları kadar bile değerleri olmamıştır. 2018 sonrasında ise bakan olarak dahi hükümleri kalmamıştır, yüksek bürokrat/devlet sekreteri olarak görev yapmaktadırlar. Tepelerinde sadece Saray, sadece Cumhurbaşkanlığı’nın Strateji ve Bütçe Başkanlığı ve Hazine ve Maliye Bakanlığı yoktur, onların da tepesinde IMF programının görünmez eli bulunmaktadır. Buna rağmen hâlâ bakanlardan medet uman, buradaki konumuz itibariyle tarım sektörü veya çiftçi kesimi açısından, sanki tarım bakanları önemli düzeltmeler yapabileceklermiş/yapabilirlermiş gibi onların kapısını çalanları hayretle karşılamamak mümkün değil.

Tarımsal üretici sürekli aldatılıyor

Tarım ve Orman Bakanlarına bırakılan oyun alanı, Tarım Kanunu hükmü sınırları yani GSYH’nın yüzde 1’i içinde dahi değildir. Bu pay yıllardır binde 3’ün altında, son yıllarda da binde 2 düzeylerindedir. Nitekim 2024 yılında tarım desteği için ayrılan ödenek 91,5 milyar TL olup aynı yılın GSYH gerçekleşme tahminini yüzde 0,21’inden ibarettir. 2025 yılı Bütçesinde tarımsal desteklere ayrılan kaynak 135 milyar TL’dir ve öngörülen GSYH büyüklüğüne oranla yüzde 0,22’dir! Buna ilişkin siyasi eleştirilere iktidarın ve bakanlarının tepkileri ya tam bir duyarsızlık ya da tam bir çarpıtma gösterisi biçiminde olmaktadır.

Çarpıtma iki türlü yapılmaktadır: Birincisi, AKP öncesinde örneğin 2002 yılında tarımsal desteklerin mutlak rakamı alınmakta (bu 1,8 milyar TL’dir) sonra bu sayı enflasyondan arındırılmadan en son tarihli verilerle karşılaştırılmakta ve buradan iktidar lehine bir gelişme tablosu çıkarılmaktadır. Tarım ve Orman Bakanlığı’nın Ekim 2019’da “İddialar ve Gerçekler” (“Kamuoyunda Gündeme Gelen Asılsız İddialar ve Gerçekler”) raporu tam da bu çarpıtmanın (2002-2019 desteklerini karşılaştırarak yapılan) yazılı bir kanıtıdır. İkincisi, Tarım Bakanlığının personel ödenekleri de dahil tüm bütçesi alınarak sanki tümü desteklemeyle ilgiliymiş gibi destek/milli gelire oranı şişirilmektedir. Bu da yeterli görülmezse, Ziraat Bankası’nın tarımsal kredilerinde “faiz sübvansiyonu var” denilerek bunlar da hesaba dahil edilmektedir. 2000 yılı IMF programını başlatan Niyet Mektubu’nda başvurulan çarpıtmalardan biri de buydu. (Üstelik Ziraat Bankası üzerinden dallandırılan başka çarpıtma örnekleriyle!).

Tarım ve Orman Bakanlığı, ciddi olmak ve çiftçiyi yanıltmamak istiyorsa, öncelikle tarımsal destek ödeneğini GSYH’ya oranla vererek karşılaştırma yapar. Bu açıdan bakıldığında uzun AKP döneminde tarımsal desteklerin nasıl eridiği ortaya çıkardı. Elbette bunu bilmiyor değiller ve bu nedenle de gerçeklerin ortaya çıkmaması için bunca uğraşı içine giriyorlar. Aslında tarımın ne denli desteksiz bırakıldığını göstermek için bunun da bir adım ötesine geçmek gerekiyor: tarımsal desteklerin göreli önemi, uluslararası karşılaştırmaya da daha uygun bir biçimde gösterilmek istenirse “tarımsal desteklerin tarımsal katma değere oranı” alınmalıdır. Üstelik bu veriler XII. Beş Yıllık Kalkınma Planında da (bkz. s.104) verilmektedir, yani Tarım Bakanlığı hazırladığı raporlara oradan da katkı alabilir. Kalkınma Planına göre, 2018-2021 döneminde tarımsal desteklerin tarımsal katma değer içindeki payı yıllara göre yüzde 6’larda gezinmektedir; 2022-2023 yıllarında bu pay ortalama yüzde 4,2 düzeyine gerilemiştir. XII. Planın son yılında ise ancak yüzde 5’e çıkması öngörülmektedir. Bu, Türkiye tarımı açısından çok zavallı bir tablodur. Çünkü gelişmiş AB ülkelerinde bu oran yüzde 50’nin altına pek inmemektedir; başka deyişle tarımsal katma değerin yarısı boyutunda tarıma destek verilmektedir!

Üstelik Türkiye’de tarımsal girdi fiyatları çok yüksek seyretmekte çiftçilik yapmak o açıdan da giderek olanaksızlaşmaktadır. Buna rağmen tarım ve gıda fiyatlarındaki yüksekliği çiftçiye fatura eden ve tüketiciyi korumak için çiftçiye görev düştüğünü söyleyenler, sadece sorumluluktan kaçmamakta aynı zamanda çifte haksızlık ve çarpıtma yapmış olmaktadırlar.

Çiftçiye yüklenmeler bunlarla sınırlı değildir. 2005 tarihli ve 5403 sayılı “Toprak Koruma ve Arazi Kullanımı Kanunu”na 23.3.2023’te yapılan eklemeler ve 22.8.2024 tarihinde buna dair çıkarılan “İşlenmeyen Tarım Arazilerinin Tarımsal Amaçlı Kiraya Verilmesine İlişkin Yönetmelik” çiftçiye yeni tuzaklar kurmaktadır. (Bununla ilgili ayrıntılı bir değerlendirmemiz 27 Ağustos 2024 tarihli soL Haber yazımızda bulunabilir). TMMOB Ziraat Mühendisleri Odası, bunun yanısıra 14 ve 15 Eylül 2023 tarihlerinde yayımlanan “Tarımsal Üretimin Planlanması Hakkında Yönetmelik” ile “Sözleşmeli Üretimin Usül ve Esasları Hakkında Yönetmelik”in de Türkiye’nin tarımsal verileri bilinmeden “bilimsel ve doğru hükümleri içeremeyeceğine” dikkati çekmektedir. (ZMO 49. Dönem I. Danışma Kurulu Sonuç Bildirgesi, 7 Aralık 2024). Gerçekten de, Tarım Bakanlığı en azından bu verileri üretme görevini savsaklamadan yerine getirebilmeliydi. Yasal yükümlülüğe göre Türkiye’de 10 yılda bir yapılması gereken Genel Tarım Sayımları 2001 yılından bu tarafa yapılmamıştır. Şimdi bu sayımın 2025’te tamamlanacağı duyurulmuştur; umarız bu defa görev yerine getirilir.

Tarımsal üretici sahipsizdir

Türkiye Ziraat Odaları Birliği (TZOB), kâğıt üzerinde çiftçinin en yaygın örgütüdür ama çiftçinin haklarını korumak adına AKP döneminde (başlangıç yılları dışında) hiçbir eylemlilik içinde olmamıştır. İki nedenle: Bir, yöneticiler koltuklarını koruma derdindedir, bu nedenle kolayca gitmeyeceğini gördükleri AKP’ye yanaşma çabası içinde olmuşlardır; iki, AKP’nin sopası giderek uzamıştır. Kooperatiflerin de gücü kırıldığı için oradan da çiftçiye anlamlı bir fayda gelmemektedir. Siyasi baskı kanallarını da kullanabilen eski güçlü kooperatif birliklerinden eser yoktur artık.

Geriye en etkin kuruluşlar olarak TMMOB Ziraat Mühendisleri Odası ile Türkiye Ziraatçılar Derneği kalmaktadır. Onlar da teknik meslek örgütleri olmanın kısıtlarına rağmen ellerinden geleni yapmaya çalışmaktadır. TMMOB ZMO çok daha örgütlü bir yapı olmanın sorumluluğuyla oldukça ön planda bir mücadele yürütmektedir. Ama iktidarın TMMOB ve bağlı odaları üzerindeki baskıları da buna koşut olarak yoğunlaşmaktadır. Dünya çapındaki çiftçi örgütü La Via Campesina ile bağlantılı olan Çiftçiler Sendikası (Çiftçi-Sen) de bu çerçevede etkisini arttırma potansiyeline sahip olabilir.

Çiftçilerin, başta aile işletmesi düzeyinde üretim yapan ve büyük sayılara ulaşan küçük-orta boy çiftçilerin örgütlü güçlerini göstermelerinin zamanı gelmiştir. Hindistan ve Avrupa ülkelerinde görülen demokratik çiftçi eylemleri, hak arama mücadeleleriyle sonuç alabilmenin o kadar da olanaksız olmadığını göstermiştir.

Türkiye’de 10 yıl sonra hâlâ tarımda üretim yapacak çiftçi bulmak isteniyorsa, yükselen taleplere kulak kabartmanın zamanı geçmek üzeredir.

Oğuz Oyan-haber.sol.org.tr

Görüntülenme: 5.629

Okumaya devam et