Erol Taşdelen
BANKALARIN SİGORTA SOYGUNU
Emekli müşterisine “İşsizlik Sigortası”. Aracı olmayana Kasko. Vurgun nasıl oluyor, suçlu kim ve en önemlisi bu soyguna kim dur diyecek.
Yayınlanma:
4 yıl önce|
Yazan:
Erol TaşdelenEmekli müşterisine “İşsizlik Sigortası”. Aracı olmayana Kasko. Vurgun nasıl oluyor, suçlu kim ve en önemlisi bu soyguna kim dur diyecek.
Birileri çıkıp Bankaların sigorta soygununa dur ( ! ) demesinin vakti geldi. Birileri derken tabi bunu denetim yetkisi olan kurumlar yapmalı. Başta BDDK, SPK, TBB, İş Etik Kurulu, Rekabet Kurulu, Tüketici Mahkemeleri … olmak üzere Kamuoyu adına denetleme yetkisi olan kurumların pasif kalması kabul edilebilir bir durum değildir.
SİGORTA SOYGUNU NASIL OLUYOR !
Bir vatandaş gidip özgür iradesi ile Sağlık, Hayat, Konut, DASK, Kasko, İşyeri, Ferdi Kaza gibi sigorta yaptırması kendi lehinedir. Günümüz koşullarında Kaskosu olmayan bir araç, Sigortasız bir ev düşünemiyorum. Normal uygulama bu şekilde “rızaya dayalı, gönüllülük esası” ile olmalıdır. Zaten sözleşmeler baskı altında kalmadan hür irade ile imzalanmalıdır, aksi halde hukuken de geçersiz sayılmaktadır. Hal böyle iken ve bu temel etik kurallar bilinirken nasıl oluyor da bir esnafa aynı banka bir yıl içinde 3-4 ferdi kaza poliçesi, kesebiliyor. Bunu banka müşterisini çok seviyor, müşterisini düşünmüş, müşterisinin başına bir şey gelir ise ailesi zor durumda kalmasın gibi sulandırıcı açıklamalar ile yapmaya kalkmayalım lütfen. 2018’de BES’de Devlet Katkısı kısmı bile % -20’lerde zarar etti, Devlet Tahvilleri % -15’lerden fazla zarar ettirdi. Kaç bilinçli müşteri bu ortamda BES yapar, MİY’ler bu ürünü müşteriye nasıl sunabilir ?. Müşterinin gönüllü rızası olmadan yapılan bu tür sigortalar, düpedüz kılıfına uydurulmuş, soygundur ! Bunu yapan ve asıl “yapın” baskısını yapanlar 1. Derecede sorumludur. Bankalardaki bu yöndeki mailler suç delilidir.
BU SİGORTA BASKISI NEDEN OLUYOR
Bankalar 20-25 yıl önce bu sigorta işine pek sıcak bakmadılar. Dış Ticarette yapılması gereken zorunlu sigortalar hariç nerede ise hiç poliçe kesilmezdi. Müşterilerden bu yönde gelen talepler de sigorta şirketlerine yönlendirilerek halledilirdi. Her şey 1990’larda kredi faizlerin düşmesi, kredi kar makasının daralması sonucu “yeni karlı ürün” arama çalışmaları sonucu başladı. Bu arayış direkt “komisyon” gelirlerini artırmak yönünde kendini gösterdi ve Sigorta işlemleri de asıl gelir getirici öncelikli ürünler içine alındı. Başta sigortalardan temsilciler haftanın belli günleri şubelere gelir oldu, baktılar bu iş tuttu büyük şubelerde sigortacılara ayrı masa açıldı sürekli eleman bulunduruldu. Özellikle Bireysel Kredilerinin tavan yaptığı yılarda DASK, Konut, Taşıt poliçe sayılarının da tavan yaptığı yıllar oldu. Başta Bireysel MİY’ler olmak üzere SPK, BES ve SEGEM Sertifika alma zorunluluğu getirildi.
KRİZ YILLARI BAŞA BELA
Kriz ve Durgunluk yılları bankacılar için kabus yıllarıdır ve bu yılların profesyonelce yönetilmesi gerekir. Böyle yıllarda kredi verme iştahı olmadığı için karlılıkta sürekliliği sağlamak isteyen bankalar “riski düşük, karlılığı yüksek” komisyon getirici ürünlere odaklanır ki Sigorta bu hedefler için idealidir. Sorun da bu noktada başalar. Bir anda mail, tele konferanslar, Performans Toplantıların ana konusu Sigorta olur. Netice Raporlarında Sigorta gelirlerin Performans Değerlendirmede puanlaması artırılır. Bir anda şube çalışanları Bankacı olduğunu unutur hale gelir.
SİGORTA ÇILGINLIĞINDA SUÇLU KİM
Banka Stratejisini dönem dönem Sigorta üzerine kurgulanmasına itirazımız yok. Bir şart ile “İş Etik kurallarına uymak” şartı ile. Genel Müdürlük Pazarlama ekibine “sigortadan şu kadar komisyon geliri yaratacaksınız” diye bir hedef verilir. Bu komisyon hedefi o kadar fazladır ki normal şartlar altında bunun tutturulması mümkün değildir. Önce pazarlaması yapılacak sigorta ürünler belirlenir. Bu ürünlerden kaç bin adet satılacağı hedeflenir. Bu hedef sigortalar bölgelere bölgeler de şubelere dağıtır. Tabi ucuna da ufak bir Tatil, Prim gibi rüşvet de eklenmesi ihmal edilmez. Şubede çalışanın vay haline. İlk 3’e gireceğiz de Bölge Müdürümüz Yurt Dışına tatile gidecek. Birinin cezası diğerinin ödülü oluverir !
BÖLGELER NASIL DAVRANIR ?
Hedefleri şubelere potansiyel olup olmamasına bakmadan, fizibilite yapmadan kendine yakın gördüğü kolladığı şubelere az, diğer şubelere fazla olarak bu ürünler dağıtılır. Dağıtmak yetmez sabah, öğle akşam mail raporları ile bunlar bütün şubelere bombardıman başlar, “ ……. Şubesinden 1 BEEES, ..…. Şubesinden 2 Hayaaat, ….. Şubesinden 1 Kaskooo….” mail çöplüğüne hoş geldiniz. Maillere bakayım derseniz çalışamazsınız. Her saat başı MİY aranır mı arkadaş. MİY telefona bakıp dakikalarca niçin satış olmadığını anlatmaktan kitlenir kalır. Böyle bir ortam içinde empati yapın lütfen. Günler geçtikçe verilen mesajlar da sertleşir : “Yapan şube yapıyor, oturduğun yerde tabi yapamazsın ne zaman arasam şubedesin, yapmazsan dışarda bu işi yapacak insan çok” cümleleri havada uçuşur. Söylemler seviyesizleşir. Bana en komik geleni de akşam çıkmadan önce konuştuğun konu için sabah aynı kişi tarafından aranmak olmuştur. Arkadaş akşamdan sabaha ne değişti de tekrar arıyorsun” gece şubeyi discoya çevirdik de gelir mi soruyorsun” ( ! ) diyemiyorsun tabi …
ŞUBELER NASIL DAVRANIR ?
Bu mail, telekonferans, WhatsApp mesaj, telefon çöplüğü içinde temiz kalınması mümkün mü ? Yarış başlamıştır artık önce eş dost, yakın gördüğünüz müşteriler rica minnet mesajları içeren telefon trafiğine başlarsınız. İş duygu sömürüsüne kadar gider, “abi / abla hedefim var sigorta yapmam lazım yoksa işten atılacağım” konuşmalarını düşünebiliyor musunuz ? Çaresiz kalan insan ne yapar, ya o deveyi güdeceksin ya o diyardan gideceksin. Borçların, çocukların gelir aklına dişlerini sıkar çalışırsın. Çalışırsın çabalarsın henüz hedefin % 30’larındasındır. Zaman daralmakta, gelen satış tablolarında hele bir de yeşil, sarı, kırmızı gibi renkli ise kendinizi trafik kaosunun içinde bulursunuz ne yapıp edip kırmızıdan kurtulmanız lazım. İşte bütün sorun bu noktada başlar. Gönüllü, müşteri rızası ile yapılması gereken sigortalarda etik kurallarına uymaya gerek kalmaz. Bunun için kredili müşteriler ilk hedeftir. Öyle ya bankadan para istiyorsunuz vay halinize. Kasko, Konut kredilerinde müşteriyi ikna etmek daha kolaydır zaten konut ipoteği, araç rehin alındığı için sigorta zorunlu. Müşterinin “dışarıda sigortalarda daha ucuz” deme şansı yok, “kredinin koşulu sigorta, yoksa iptal oluyor” gibi mesleki yalanlar havada uçuşur. Hoş bazen gerçekten kredi içine Tahsis de bunu yazar aslında yaptıklarının suç olduğunu da bilmeden.
İŞ ETİK KURALLARI NİÇİN VAR, NİÇİN DENETLENMİYOR ?
Bu kadar Sigortalarda dayatma var iken denetlenme niçin yapılmaz? Denetin nasıl olacak çok basit. Müşteri kredi raporlarını çıkarın, zorunlu olmadığı halde ( örneğin KGS Kredilerinde ) niçin sigorta yapıldı diye sorgulayın. Müşterilere sorun çoğunun bundan haberi bile yoktur. Hatta iş o kadar çığırından çıktı ki aynı müşteriye aynı banka şubesi her kredide ferdi kaza sigortası yapacak kadar gözü dönmüştür. Esnaf 3 kuruş kredi alacak yanına da 2-3 çeşit sigorta yapılacak daha eline kredi geçmeden önemli bir kısmı buhar olup gidecek. Müşteri geldi sigorta yaptırdı savunması yapılamaz o zaman çıkaralım raporları kredi tarihi ile poliçe tarihi ne tesadüf aynı gün oluyor.
BU SOYGUNA KİM DUR DİYECEK !
Bu yasak kılıf içinde yapılan soyguna birilerinin dur ( ! ) deme vakti gelmiştir. Bunu yapacak olan da Resmi kurumlardır. Burada akla müşterilerin “sigortada cayma hakkı” var gibi bir şey gelebilir, fakat sürekli kredi ilişkisinde bulunduğunuz bir ortamda çalıştığınız banka ile kötü olma olasılığı var iken bu pratikte pek işlemiyor. Hiç olmaz ise kamu otoritesi krediye bağlı olarak yapılan kasko, konut, DASK gibi sigortalar hariç diğer sigortada örneğin ferdi kaza, BES sigortaları adetinde sınırlama getirebilir. Kredi koşullarında sigorta dayatmasının yasaklanması çözüm olabilir. Kural koymadan denetleyemezsiniz. Dolayısı ile sigorta alanında banka – sigorta şirketi – banka müşterisi üçgeninde sigorta ilişkisinin düzenlenmesinin ve sigorta aracılığı ile insanların mağdur edilmesinin önlemini alma vakti gelmiştir. Banka çalışanlarını da müşterilerin de bu baskıya dayanacak gücü kalmamıştır artık. Burada BDDK, SPK, TBB, İş Etik Kurulu, Rekabet Kurulu, Tüketici Mahkemeleri gibi kurumlara büyük tarihi sorumluluk düşmekte, varlıklarını hissettirme vakti gelmiştir.
Diye yazmıştık 30.09.2018’de. Kamu otoritesi bizi haklı bulmuş olacak ki 2019 sonunda Sigortacılık ve Özel Emeklilik Düzenleme ve Denetleme Kurumu kuruldu da buradaki boşluk doldurulmuş gelen şikayetlerin artık bir muhatabı oluşturulmuş oldu.
Erol Taşdelen
[email protected]
Erol Taşdelen
Patron şirketleri neden kurumsallaşamıyor?
Yayınlanma:
4 gün önce|
08/12/2024Yazan:
BankaVitriniPatron şirketlerin kurumsallaşamamasının arkasında genellikle birkaç temel neden bulunmaktadır. Bu nedenler, işletmenin yönetim yapısından, patronun liderlik anlayışından ve çevresel faktörlerden kaynaklanabilir. İşte bu sorunun başlıca sebepleri:
1. Kontrolü Bırakamama
- Karar Yetkisi: Patronlar genellikle tüm önemli kararları kendileri almak ister. Bu durum, yetki devrinin önüne geçerek profesyonel bir yönetim yapısı kurulmasını zorlaştırır.
- Güvensizlik: Patronlar, profesyonel yöneticilere ya da diğer çalışanlara güvenmekte zorlanabilir.
2. Aile Şirketi Yapısının Baskınlığı
- Duygusal Kararlar: Aile üyelerinin şirketteki pozisyonları genellikle performanstan çok akrabalık bağlarına göre belirlenir. Bu durum, profesyonellikten uzak bir yapı yaratır.
- Hissedar Çatışmaları: Aile bireyleri arasında anlaşmazlıklar, kurumsallaşmayı engelleyebilir.
3. Stratejik Planlama Eksikliği
- Kısa Vadeli Bakış Açısı: Patron şirketler genellikle günlük operasyonlara odaklanır ve uzun vadeli stratejik planlama yapmaz.
- Yazılı Kuralların Eksikliği: Şirket politikaları, iş süreçleri ve yönetim prosedürleri yazılı hale getirilmediği için sistemli bir yapı oluşamaz.
4. Profesyonel Kadro Oluşturamama
- Yetenekli Personelin Uzaklaşması: Profesyonel yöneticiler, patronların sürekli müdahale ettiği bir ortamda çalışmak istemez.
- Maliyet Endişesi: Kurumsallaşma için gereken yatırımlar (ör. ERP sistemleri, danışmanlık hizmetleri) yüksek maliyetli bulunabilir.
5. Patronun Vizyon Eksikliği
- Değişime Direnç: Patronlar, eski alışkanlıklarından vazgeçmek istemeyebilir. Özellikle teknolojiye veya modern yönetim tekniklerine karşı direnç gösterebilirler.
- Eğitim ve Bilgi Eksikliği: Patronlar, kurumsallaşma sürecinin gereklilikleri hakkında yeterince bilgi sahibi olmayabilir.
6. Kültürel ve Sosyal Etkenler
- Küçük ve Orta Ölçekli İşletme (KOBİ) Zihniyeti: Türkiye’deki birçok patron şirketi, KOBİ mantığıyla yönetildiği için büyüme ve kurumsallaşma süreçlerini önemsemeyebilir.
- Yerel Rekabetin Baskısı: Bazı sektörlerde, rekabet avantajı sağlamak için kurumsallaşmaktan çok maliyet düşürmeye odaklanılır.
Çözüm Önerileri:
- Yetki ve Sorumluluk Dağılımı: Patronların, şirket yönetimini profesyonellere devretmesi gerekir.
- Stratejik Planlama: Uzun vadeli hedefler ve yazılı süreçler oluşturulmalıdır.
- Dış Danışmanlık Hizmetleri: Kurumsallaşma sürecinde uzmanlardan destek alınabilir.
- Aile Anayasası: Aile şirketleri için yazılı bir anayasa hazırlanmalı ve yönetimle aile ilişkileri net bir şekilde belirlenmelidir.
- Eğitim ve Teknoloji Yatırımları: Patronların ve ekiplerin modern yönetim teknikleri ve teknolojiler konusunda eğitilmesi gerekir.
Kurumsallaşma, uzun ve zor bir süreçtir; ancak bu süreç, şirketin sürdürülebilir büyümesi ve rekabet gücünü artırması için kritik bir adımdır.
Bunun Sakıncaları nedir?
Patron şirketlerde kurumsallaşmamanın çeşitli sakıncaları vardır. Bu sakıncalar, hem kısa vadede hem de uzun vadede şirketin büyümesini, sürdürülebilirliğini ve rekabet gücünü olumsuz etkiler. İşte kurumsallaşamamanın başlıca sakıncaları:
1. Büyüme ve Sürdürülebilirlik Sorunları
- Yavaş Büyüme: Kurumsallaşmayan şirketlerde iş süreçleri standart olmadığı için operasyonel verimlilik düşer ve büyüme yavaşlar.
- Devamlılık Riski: Patronun işi bırakması, hastalanması veya vefat etmesi durumunda, şirketin faaliyetleri aksayabilir veya tamamen durabilir.
- Finansmana Erişim Zorluğu: Kurumsallaşmamış şirketler, düzensiz mali yapıları nedeniyle yatırımcıların veya bankaların gözünde güvenilirliklerini kaybedebilir.
2. Operasyonel Verimsizlik
- Karar Alma Sürecinin Yavaşlaması: Tüm kararların patrona bağlı olması, zaman kaybına yol açar.
- Yetenekli Çalışanları Kaybetme: Profesyonel bir yönetim anlayışının eksikliği, yetenekli çalışanların şirketi terk etmesine neden olur.
- Yeniliklere Uyum Sağlama Güçlüğü: Değişime direnç ve yeniliklere uzak durma, şirketin sektörde geri kalmasına yol açar.
3. İtibar ve Güven Kaybı
- Müşteri Memnuniyeti Azalır: Standartlaşmış süreçlerin olmaması, müşteri hizmetlerinde tutarsızlıklara yol açabilir.
- Tedarikçi ve İş Ortaklarıyla İlişkiler Zayıflar: Profesyonel olmayan bir yaklaşım, tedarikçiler ve iş ortaklarıyla uzun vadeli ilişkiler kurmayı zorlaştırır.
- Marka İmajının Zedelenmesi: Kurumsallaşmamış bir yapı, markanın güvenilirliğini azaltabilir.
4. Rekabet Avantajını Kaybetme
- Hızla Değişen Pazar Koşullarına Uyum Sağlayamama: Kurumsal olmayan bir yapı, dijitalleşme ve inovasyon gibi trendlere ayak uyduramaz.
- Daha Kurumsal Rakiplerle Rekabet Edememe: Profesyonel yönetim ve süreçlere sahip rakipler, kurumsallaşmamış şirketlerin önüne geçer.
5. Aile ve Şirket İlişkilerinin Bozulması
- Aile İçi Çatışmalar: Aile bireylerinin yönetimden beklentileri arasında uyumsuzluklar olabilir. Bu durum, şirketin işleyişini olumsuz etkiler.
- Nesil Geçişi Sorunları: Aile üyeleri arasında yetki devri doğru şekilde planlanmadığında, sonraki nesiller şirkete zarar verebilir.
6. Hukuki ve Mali Sorunlar
- Yasal Riskler: Yazılı süreçlerin olmaması, hukuki anlaşmazlıklara yol açabilir.
- Vergi ve Denetim Problemleri: Şeffaf bir mali yapı olmaması, vergi cezalarına veya denetimlerde sorun yaşanmasına neden olabilir.
7. Kriz Yönetiminde Zayıflık
- Ani Krizlere Hazırlıksızlık: Kurumsal olmayan bir yapıda, kriz anlarında hızlı ve etkili karar alma zorlaşır.
- Risk Yönetim Eksikliği: Sistemli bir risk yönetimi planı olmadığı için beklenmedik durumlar, şirketin varlığını tehdit edebilir.
Özetle:
Kurumsallaşamamak, şirketin sadece kısa vadede değil, uzun vadede de büyük zorluklar yaşamasına neden olur. Şirketin büyümesi ve sürdürülebilirliği tehlikeye girerken, itibar ve rekabet avantajı kaybı gibi ciddi sorunlarla karşılaşılabilir. Bu nedenle, kurumsallaşma bir tercih değil, bir gereklilik olarak görülmelidir.
Patron şirketlerin kurumsallaşması içi ne yapmalı?
Patron şirketlerin kurumsallaşması için atılması gereken adımlar hem sistematik hem de kararlı bir yaklaşım gerektirir. Bu süreçte, şirketin hem kültürel hem de organizasyonel dönüşüme ihtiyacı vardır. İşte patron şirketlerin kurumsallaşmak için yapması gerekenler:
1. Liderlik ve Vizyon Değişimi
- Patronun Rolünü Yeniden Tanımlaması: Patron, operasyonel işlerden çekilip stratejik liderliğe odaklanmalı. Karar alma süreçlerini tamamen kendi üzerinde toplamak yerine, yetki ve sorumluluk dağılımı yapmalıdır.
- Vizyon Belirleme: Şirketin uzun vadeli hedefleri ve stratejik yönü net bir şekilde tanımlanmalıdır. Bu vizyon, tüm çalışanlara iletilmelidir.
2. Profesyonel Yönetim Kadrosu Oluşturma
- Yetenekli Yönetici ve Çalışanları İşe Almak: Şirketin eksik olduğu alanlarda profesyonel yöneticiler ve uzman personeller istihdam edilmelidir.
- Yetki ve Sorumlulukların Dağıtılması: Her departmanın görev ve sorumlulukları net bir şekilde belirlenmeli. Patron, yöneticilere güvenmeli ve işleri devretmelidir.
3. İş Süreçlerini Sistematik Hale Getirme
- Yazılı Politikalar ve Prosedürler: Şirketin iş süreçleri, politikaları ve prosedürleri yazılı hale getirilmelidir. Örneğin, insan kaynakları politikaları, performans değerlendirme kriterleri gibi dokümanlar oluşturulmalıdır.
- Teknolojik Araçlardan Yararlanma: ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) sistemleri gibi teknolojik altyapılar kullanılarak süreçler dijitalleştirilmeli ve takip edilebilir hale getirilmelidir.
4. Finansal Yönetimi Güçlendirme
- Şeffaf Muhasebe ve Finansal Raporlama: Şirketin mali yapısı, düzenli olarak denetlenebilir ve şeffaf olmalıdır. Gelir-gider tabloları, nakit akışı ve bilanço analizleri profesyonel bir şekilde yapılmalıdır.
- Maliyet ve Bütçe Yönetimi: Harcamalar dikkatli bir şekilde kontrol edilmeli ve bütçe planlaması yapılmalıdır.
5. Kurumsal Kültür Geliştirme
- Eğitim ve Gelişim Programları: Çalışanlar için düzenli eğitimler organize edilmeli. Özellikle değişim yönetimi ve modern iş yapış şekilleri konusunda bilinç oluşturulmalıdır.
- Değerler ve Misyon: Şirketin kurumsal değerleri belirlenmeli ve bu değerler tüm organizasyona aşılanmalıdır.
6. Nesil Geçişini Planlama
- Aile Anayasası Oluşturma: Aile üyelerinin şirket içindeki rolleri, yetki ve sorumlulukları bir aile anayasasıyla belirlenmelidir.
- Nesil Geçişine Hazırlık: İkinci veya üçüncü nesil yöneticiler için mentorluk programları başlatılmalı ve bu kişiler şirket yönetimine hazırlanmalıdır.
7. Stratejik Planlama ve Hedef Belirleme
- Kısa ve Uzun Vadeli Hedefler: Şirket, hem kısa vadeli operasyonel hedefler hem de uzun vadeli büyüme planları yapmalıdır.
- Performans Ölçümü: Hedeflerin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği düzenli olarak ölçülmeli ve gerektiğinde stratejiler revize edilmelidir.
8. Dış Danışmanlık Hizmeti Almak
- Kurumsallaşma Uzmanlarıyla Çalışma: Deneyimli danışmanlardan kurumsallaşma sürecinde rehberlik almak, geçiş sürecini kolaylaştırabilir.
- Hukuki ve Mali Danışmanlık: Vergi, hukuk ve denetim konularında uzman desteği alınarak potansiyel riskler minimize edilmelidir.
9. İletişim ve Şeffaflık
- Çalışanlarla İletişimi Güçlendirme: Şirket içinde açık bir iletişim kültürü oluşturulmalı. Çalışanların fikirlerini ifade edebileceği bir ortam sağlanmalıdır.
- Dış İletişim: Müşteriler, tedarikçiler ve diğer paydaşlarla olan ilişkiler daha profesyonel bir çerçevede yönetilmelidir.
10. Sabır ve Kararlılık
Kurumsallaşma bir süreçtir ve zaman alır. Bu süreçte, kısa vadeli zorluklar olabilir. Patron ve ekip, bu dönüşümün şirket için uzun vadede faydalı olacağını unutmamalı ve kararlılıkla ilerlemelidir.
Bu adımlar, patron şirketlerin kurumsallaşma sürecini başlatmasına ve sürdürülebilir bir başarı sağlamasına yardımcı olacaktır.
ChatGPT
BANKA HABERLERİ
BDDK BANKA CEO VE GMY’LERİ ATAMA VE GÖREVDEN ALMA KRİTERLERİ NELER?
Son günlerde bazı banka CEO ve GMY’lerin tartışmaların ana ögesi haline gelmesi, BDDK’nın banka CEO ve GMY onaylarında nelere dikkat ettiği atanan CEO ve GMY’leri hangi kriterlere göre denetlediği ve görevden alabildiğini yakından inceleme gereğini ortaya çıkardı. BDDK onaylama ve görevden alma kriterleri bazı yazarların yaptığı gibi iş akışının o kadar da basit olmadığı, BDDK’nın mevzuat gereği ne kadar titiz çalışması yaptığını da ortaya koymaktadır..
Yayınlanma:
2 hafta önce|
25/11/2024Yazan:
BankaVitriniBankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK), Türkiye’de bankaların düzenlenmesi ve denetlenmesinden sorumlu olan yetkili kurumdur. Bankalarda CEO (Genel Müdür) ve Genel Müdür Yardımcısı (GMY) görevlerine yapılacak atamalarda BDDK’nın ayrılması gerekmektedir. Bu, BDDK’nın bankacılık sisteminin güvenilirliğini ve istikrarını sağlamak amacıyla bankaların yönetim kadrosunun uygunluğunu arıza yetkisini ifade eder.
CEO ve GMY Atamalarında BDDK’nın Rolü
- Onay Gerekliliği : Türkiye’de faaliyet gösteren bankaların CEO’su (Genel Müdür) ve GMY görevlerine yapılacak atamalar, BDDK tarafından incelenmekte ve onaylanmaktadır.
- Onay talebi :
- Banka yönetimi, CEO veya GMY pozisyonlarına atama yapılması planlanıyor, ilgili adayın toplanması ve geçmişini içeren ayrıntılı bir dosya BDDK’ya sunuluyor.
- Bu dosya, günün tarihsel geçmişi, eğitim durumu, mesleki yeterliliği ve finansal sektördeki itibarı gibi kriterleri içermelidir.
- İnceleme ve Değerlendirme :
- BDDK, günün bankacılık sisteminin güvenliği ve istikrarı açısından uygun olup olmadığını değerlendiriyor.
- BDDK’nın, adayın pozisyonuna uygun olmadığını düşünmesi durumunda, banka yönetimine geri karar bildirilebilir.
- Sonuç : BDDK’nın onay vermesi durumunda, adayın atanması resmiyet kazanır ve süresiz görev alınabilir.
BDDK’nın bu yetkisi, Türkiye’de bankacılık sektörünün düzenini ve güvenilirliğini koruma amacı taşır. Bankaların yönetim kadrolarında çalıştırılabilir, finansal istikrar ve sistemin düzgün işleyişi üzerinde olumsuz bir etki olmamasını sağlamak için BDDK bu onayı yetkisini kullanır.
BDDK (Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu), bankaların CEO’su (Genel Müdür) ve Genel Müdür Yardımcısı (GMY) atamalarında dikkat edilmesi gereken bir dizi kritere sahiptir. Bu maliyetler, Türkiye’de bankacılık sisteminin güvenliği, istikrarı ve düzeni açısından büyük önem taşıyor. İşte BDDK’nın CEO’su ve GMY atamalarında dikkate alınan kapsamlı unsurlar:
1. Mesleki Yeterlilik ve Deneyim
- Adayların finansal sektör ve bankacılık alanında geniş bir deneyime sahip olması sağlanır.
- CEO ve GMY adaylarının daha önce yönetim pozisyonlarında bulunması, bankacılık ve finans sektöründe liderlik stratejisini kazanmaları gerekmektedir.
- BDDK, adayların bankacılık sektörü ve finansal piyasalarda yeterli performansa sahip olup olmadıklarını görmek için geçmiş iş deneyimlerini ve başarılarını inceler.
2. Eğitim ve Profesyonel Nitelikler
- Adayların finans, ekonomi, işletme, mühendislik gibi ilgili alanlarda akademik eğitim almış olması önemlidir.
- Lisans ve yüksek lisans veya doktora derecelerine sahip olmaları bir avantaj olarak kabul edilir.
- Adayların profesyonel özellikleri, katılımları, eğitimleri ve katılımları sertifika programları gibi unsurlar da tamamlanır.
3. Kişisel ve Ahlaki Özellikler
- BDDK, adayların dürüstlüğü, yayımı ve etik değerlerine bağlılığı gibi kişisel özellikleri dikkate alınır.
- Adayların tarihsel etik veya hukuki sorunlar yaşamamış olması, mali suçlara karışmamış olması önemlidir.
- BDDK, adayların mali sonuçlarının güvenilir bir itibara sahip olup olmadığını görmek için geçmiş sicillerini inceleyebilir.
4. Mevzuat ve Yasal Uyumluluk
- Adayların Türkiye’nin bankacılık mevzuatına ve BDDK düzenlemelerine uyumlu olup olmadığı.
- Adayın, ilgili pozisyonlar için gerekli olan yasal gereklilikleri karşılayıp karşılamadığı kontrol edilir.
- BDDK, adayların yasal ve düzenli kurallar konusunda bilgi sahibi olmasını ve bu kurallara uyum sağlamanın mümkün olmasını bekliyor.
5. Finansal Sağlık ve İstikrar
- Adayların, yönetim pozisyonlarında finansal istikrarı sağlayacak bilgi ve becerilere sahip olup olmadıklarına bakılır.
- BDDK, adayların risk yönetimi, iç denetim, bankacılık operasyonları ve finansal analizlerin bilgi sahibi olup olmadığını değerlendiriyor.
- Özellikle CEO adaylarının, bankanın yeniden yapılandırılması, geliştirilmesi ve finansal risklerin en aza indirilmesi için bir liderlik sergileyebilmeleri önemlidir.
6. Geçmiş Performans ve Referanslar
- Adayların daha önce çalıştıkları kurumlarda gösterdikleri performans, başarı ve görevlendirme programları.
- Adayların geçmişte üstlendikleri projeler, yönetimleri ekipleri ve sorumlulukları göz önünde bulundurulur.
- BDDK, adayın daha önce harcadığı iş yerlerinden alınan referansları ve profesyonel çevreden gelen geri bildirimleri dikkate alabilir.
7. İç Denetim ve Risk Yönetimi Yetkinlikleri
- Adayların, bankanın iç denetim mekanizmalarını yönetebilecek ve etkili bir risk yönetimini sürdürebileceklere sahip olup olmadıklarına bakılır.
- BDDK, adayların, bankanın faaliyetlerini etkili bir şekilde denetleyip denetleyemeyeceğini ve olası riskleri zamanında tespit edebilme potansiyelini değerlendirir.
8. İyi Hal ve Mali Sicil
- BDDK, günlerin geçmişteki mali sicilini inceler; bu, özellikle iflas, dolandırıcılık veya diğer mali suçlar gibi olumsuz kayıtların olup olmadığı anlamına gelir.
- Adayların, bankacılık sektöründe veya diğer sektörlerde kötü büyümeye sahip olup kullanabileceği.
Bu, bankaların yönetim kadrosunda yer alacak kişinin, finansal sistemlerin ve istikrarın bir yönetim anlayışını sergilemelerini sağlamaya yöneliktir. BDDK, uygun adayların yönetimi ile bankacılık sektöründe güvenin korunmasını amaçlamaktadır.
BDDK (Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu), bankaların CEO’su (Genel Müdür) ve Genel Müdür Yardımcılarını (GMY) belirli görevden alma yetkisine sahiptir. Bu yetki, Türkiye’deki bankacılık sisteminin bilgilerini, istikrarını ve kamu yararını koruma amacına dayanmaktadır. İşte BDDK’nın banka CEO’su ve GMY’lerini görevden almasına neden olabilecek farklı durumlar:
1. Mevzuat ve Düzenlemelere Aykırılık
- Bankanın üst düzey desteğinin, BDDK’nın değişikliklerinin yasal düzenlemeleri veya bankacılık mevzuatına aykırı bir eylemde bulunması durumunda.
- CEO veya GMY’lerin, bankacılık kanunlarına, BDDK düzenlemelerine veya diğer kurallara uymaması, ciddi bir ihlal olarak kullanılması ve görevden alma süreci başlatılabilir.
2. Görevini Kötüye Kullanmak veya Etik İhlal
- CEO veya GMY’lerin dağılımlarını kullanmamaları, bankanın çıkarlarına aykırı hareket izinleri veya etik kuralların ihlali durumunda.
- Banka hesabının, çıkar çatışması, yolsuzluk, dolandırıcılık veya hile gibi etik olmayan davranışlarda bulunabilir, görevden alınma gerekçesi olabilir.
3. Finansal İstikrarı Tehlikeye Atma
- Bankanın finansal istikrarını tehlikeye sokan yanlış veya dikkatsiz yönetim kararları alınması durumunda.
- CEO veya GMY’lerin bankanın sermaye yeterliliği, likidite durumu veya finansal sağlık üzerinde olumsuz etki yaratacak kırılmaların alınması, görevden alınmalarına neden olabilir.
4. Görevlerinde Yetersizlik veya Başarısızlık
- Bankanın ödenmesinin, başarısızlıklarının yerine getirmede yetersiz veya başarısız olmaları, bankanın istikrarı ve istikrarını olumsuz koşullar durumları.
- CEO veya GMY’lerin, bankanın idaresinde yeterince etkili olamamaları, biriktirmeyi başaramamaları veya bankayı zarara sokacak hatalı yönetim kararları almaları durumunda gö
5. Risk Yönetimi ve İç Denetim İhlalleri
- Bankanın risk yönetimi veya iç denetim faaliyetlerinin etkili bir şekilde uygulanmadığı tespit edilirse.
- CEO veya GMY’lerin, bankanın iç kontrol mekanizmalarının gücünü anlayıp kararlarını alması, potansiyel riskleri göz ardı etmesi veya riskleri zamanında yönetmemesi durumunda görevden alınmaması
6. Güven ve İtibar Kaybı
- CEO veya GMY’lerin, bankacılık sektöründeki yayınlarını kaybetmeleri, itibara zarar verecek davranışlarda bulunmaları.
- BDDK, kamuoyunda veya finansal piyasalar üzerinde olumsuz bir etki yaratan bankacılık yöneticilerini görevden alabilir, çünkü bankaların itibarının korunması, sistem bütünlüğü için kritik bir yapıya sahiptir.
7. Yolsuzluk ve Finansal Suçlar
- CEO veya GMY’lerin, mali suçlara (dolandırıcılık, kara para aklama vb.) karıştıkları veya bu tür faaliyetleri destekledikleri
- BDDK, bankacılık sektöründeki finansal suçları ciddi bir tehdit olarak değerlendirme ve suç şüphesi olan yöneticilerle ilgili müdahale müdahalesini edeb
8. Denetim ve Uyum Eksiklikleri
- Bankanın, BDDK denetimleri sırasında kaydedilen eksikliklerin giderilememesi veya belirli yükümlülükleri yerine getirmemesi durumunda.
- CEO veya GMY’lerin, bankanın BDDK denetimlerine uyumlu hale getirilmesinde yetersiz kalmaları, görevden alınma sürecini tetikleyebilir.
9. Sermaye Yeterliliği ve Finansal Güçlükler
- Bankanın sermaye yeterliliği standartlarının karşılanamaması veya ciddi finansal sıkıntı
- CEO veya GMY’lerin, bankanın sermayesinin korunması konusunda başarısız olması, BDDK tarafından görevden alınması
10. Halka ve Kamu Yararına Aykırı Eylemler
- CEO veya GMY’lerin, kamuya aykırı hareketlerin, toplumsal güvenini zedeleyecek davranışlarda bulunmaları veya kamuya zarar verecek kararların alınması
- Bu tür durumlarda, BDDK’nın gözden geçirilmesine ve yönetim kadrosunun değişmesine neden olabilir.
11. Denetim Bulguları ve Raporlar
- BDDK, bankalarda gerçekleştirdiği düzenli denetimler sonuç bulgularını ve değerlendirmelerini raporlar. Bu raporlar, bankanın yönetim performansı, iç denetim geniş ve finansal durum hakkında bilgi
- Eğer denetim raporlarında bankanın yönetim kadrosuyla ilgili ciddi sorunlar tespit edilirse, BDDK bu bulgulara dayanılarak ödemen görevden başlatma süreci başlatılabilir.
12. Ön Uyarılar ve Düzenleyici Talepler
- BDDK, genellikle görevden alma sürecinden önce bankadaki uyarılarda bulunur veya eksikliklerin giderilmesi için belirli bir süre tanır.
- Bankanın, BDDK tarafından kaydedilen sorunların çözülmesi veya eksikliklerin giderilmesi durumunda, doğrudan müdahale etme ve yönetimi değiştirme parasını kullanabilirsiniz.
13. İdari ve Hukuki İşlemler
- BDDK, görevden alma süresinde, bu hukuki karar ve idari sistemleri uygular.
- Bankanın idaresindeki sorumlu kişinin görevinden alınabilmesi, hukuki bir çerçeveye oturtularak kurallara uygun bir şekilde devam etmesi. İçerik, diğer ve düzenleyici kurumlarla işbirliği yapılabilir.
14. Geçici Yönetim ve Atama Süreci
- BDDK, görevden alma sonrasında bankanın aksamaması ve finansal sistemin güvenliğinin korunması için geçici yönetim atayabilir.
- Yeni bir CEO veya GMY atanana kadar, bankanın sürdürülenin sürdürülebilmesi için geçici yöneticiler görevlendirilebilir.
15. Görevden Alınan Yöneticilere Yönelik Soruşturmalar
- Görevden alınan CEO veya GMY’ler hakkında, görevlendirilebilirlik yapılan işlemler ve soruşturmalarla ilgili soruşturmalar başlatılabilir.
- BDDK, görevden alınma süreci sonrasında, ilgili bankanın finansal durumu üzerinde olumsuz etkiler yaratabilecek, genişletilebilir, esnek olarak başlatılabilir.
16. Bankanın Sermaye Yapısını ve Likiditesini Koruma Önlemleri
- Görevden alma kararları, genellikle bankanın sermayesinin korunması veya mali durumunun yeniden sağlanması amacıyla alınır.
- BDDK, bankanın sermaye yeterliliği ve likidite belirtileri için ek önlemler alınabilir veya yönetimin bozulması önerilebilir.
17. Piyasa ve Kamuoyuna Bilgilendirme
- BDDK, bankacılık sektöründe güvenin korunması amacıyla görevden alma kararları hakkında kamuoyunu bilgilendirebilir.
- Ancak, bu tür koşullar genellikle bankanın itibarı üzerindeki olumsuz etkiler en aza indirmek amacıyla ele alınır ve kamuoyunun bilgilendirmesi bir şekilde yapılır.
18. Diğer Düzenleyici Kurumlarla İşbirliği
- BDDK, bazılarının, görevden alma parçalarındaki diğer dağıtıcı kurumlar veya denetleyicilerle işbirliği yapabilir.
- Özellikle bankanın uluslararası faaliyetleri varsa veya yurt dışındaki finansal kuruluşlarla işbirliği yapılıyorsa, diğer uluslararası düzeydekilerden destek alınıyor.
19. Bankanın İtibarını ve Müşteri Güvenini Koruma
- BDDK, banka ödemesinin görevden alınmasının bankanın itibarını zedelememesi ve müşteri güvenini olumsuz etkilememesi için dikkatli davranılması.
- Bu amaçla, bankanın müşterileriyle uyumlu ve piyasadaki itibarını korumak için adımlar atılabilir.
20. Bankacılık Sistemi Üzerindeki Geniş Etkiler
- Bir CEO veya GMY’nin görevden alınması, yalnızca ilgili banka için değil, tüm bankacılık sistemi için önemli sonuçlar doğurabilir.
- BDDK, görevden alma kararının bankacılık sektörü üzerindeki geniş değerlendirmeleri ve piyasa istikrarını sağlamak için gerekli önlemleri alır.
BDDK, bu tür bankanın yönetimini ve güvenilirliğini korumak amacıyla, ilgili payların görevden alınması için gerekli adımları atar. Bu süreçte öncelikle bankanın ve genel kamunun korunması amaçlanır. Görevden alma kararı, bankanın iç yapısında önemli değişikliklere yol açabilir.
BANKA HABERLERİ
GÖNÜLLÜ BANKACILARIN AYNA DERNEĞİNE MOOD AWARDS ÖDÜLÜ
Yayınlanma:
3 hafta önce|
24/11/2024Yazan:
Erol Taşdelen14. Düzenlenen Mood Awards-2024 Medya ödüllerinde “En iyi çıkış yapan STK ödülü” AYNA Uluslararası İnsani Yardım Derneği aldı.
Sosyal Sorumluluk bilinci ile hareket eden ağırlıklı QNB BANK çalışan ve emeklilerin oluşturduğu AYNA Uluslararası İnsani Yardım Derneği çalışmalarının karşılığını bir ödülle taçlandırdılar. Bu yıl 14. düzenlenen Mood Awards-2024 Burak AKAN ödüllerinin sahipliğini yaptığı törende jürinin değerlendirmesi sonucu ödül kazanan Nevra SEREZLİ, İlyas SALMAN, Kaya Çilingiroğlu, Ender SARAÇOĞLU gibi ünlü isimlerin arasından “yılın en iyi çıkış yapan sivil toplum kuruluşu ödülünü” alan QNB BANK çalışanı Remzi Çıra ödülü alırken, “sosyal sorumluluk bilinci ile hareket eden banka çalışanları ile el ele verdiğimiz çalışmaların daha da hızlanarak devam edeceğini, alınan ödülün üyelerin motivasyonunu artırdığını ve taktir görmenin doğru çalışmalara imza attıklarının tescili olduğunu” ifade ederek sözlerine; “banka çalışanların derneğin faaliyetlerini sahiplenmesi ve fiili olarak destek vermelerinin çok kıymetli olduğunu” sözlerine ekledi.
Banka Vitrini olarak faaliyetlerini yakından takip ettiğimiz ve kamuoyuna duyurduğumuz AYNA DERNEĞİ’ni tebrik eder başarılı çalışmalarının takip etmeye devam edeceğimizi bildiririz.
FARK YARATANLAR
FARK YARATANLAR
KATEGORİ
- ALTIN – DÖVİZ – KRIPTO PARA (719)
- BANKA ANALİZLERİ (140)
- BANKA HABERLERİ (2.847)
- BASINDA BİZ (55)
- BORSA (378)
- CEO PERFORMANSLARI (27)
- EKONOMİ (2.689)
- GÜNCEL (2.405)
- GÜNDEM (2.969)
- RÖPORTAJLAR (45)
- SİGORTA (122)
- ŞİRKETLER (1.865)
- SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK (378)
- VİDEO Vitrini (19)
- YAZARLAR (763)
- Arif Öztan (7)
- Ayşe Muzaffer Sunguroğlu (5)
- Dr. Abbas Karakaya (56)
- Erden Armağan Er (45)
- Erol Taşdelen (426)
- Gizem Taşdelen (4)
- Gülbeyaz Gergün (41)
- Kemal Emirhan Mendi (1)
- Murat Şenol (25)
- Mustafa Akpınar (19)
- Prof. Dr. Binhan Elif Yılmaz (71)
- Serhat Can (6)
- Süleyman Çembertaş (12)
- Tungay Dere (17)
- Uğur Durak (33)
YAZARLAR
SOSYAL MEDYA HİSSE TAVSİYE TUZAĞINA SORUŞTURMA
ABD TÜFE beklentilere paralel. Hava ılımlı. Gözler ECB faiz toplantısında
İŞBANK EZBER BOZDU: ŞUBE MÜDÜRÜNÜ GMY YAPIYOR
HGS ve Anadolu Sigorta saldırısında kişisel veriler çalındı mı?
Ripple, sabit kripto parası için onay aldı: XRP hızlı toparlandı
DİSK-AR: “Dijitalleşme, Emek, Gelecek ve Türkiye” kitabı yayımlandı!
Rusya’dan Türk şirketlere yatırım çağrısı
Gözler FED’in faiz kararına ışık tutacak enflasyon verisinde
Suriye’nin yeniden inşası: Türkiye’nin rolü ve beklentiler
ŞEKERBANK takip alacak sattı
Ünlü ton balığı markalarında yasaklı madde bulundu
Erol TAŞDELEN yazdı: AKBANK, GARANTİ BBVA, İŞBANK, YKB 2024 SON ÇEYREĞİNE NASIL GİRDİ
Garanti BBVA’nın üst yönetiminde değişiklik gerçekleşti
DENİZBANK’TA HAKAN ATEŞ DÖNEMİ BİTİYOR
Esnaf ve Vatandaşın elektrik faturası 2 katına çıkacak
TOKSİT ÇALIŞANLAR İŞLETMELERE NASIL ZARAR VERİR?
Medya Para ilişkisi TOKSİT FİNANS MEDYA’yı yarattı
BDDK BANKA CEO VE GMY’LERİ ATAMA VE GÖREVDEN ALMA KRİTERLERİ NELER?
Tüketim toplumu Doomspender Sendromuna mı dönüştü?
Ali COŞKUN yazdı: FİRMA KREDİ LİMİTLERİ NASIL BELİRLENİR?
- FİNANSMANA ERİŞİM KOLAYLAŞTIRILACAK | Yurt dışı lojistik ağ, fuar yapımı projelerine destek 11/12/2024
- Son dakika: Bugünkü Sayısal Loto çekilişi sonuçları belli oldu! 11 Aralık 2024 Sayısal Loto bilet sonucu sorgulama ekranı! 11/12/2024
- Ticaret Bakanı Bolat, Türkiye-İran İş Forumu’na katıldı 11/12/2024
- Son dakika: Bugünkü Şans Topu çekilişi sonuçları belli oldu! 11 Aralık 2024 Şans Topu bilet sonucu sorgulama ekranı! 11/12/2024
- ASGARİ ÜCRETTE ZAM PAZARLIĞI BAŞLADI | Süreç nasıl ilerleyecek? 11/12/2024
- Resmi Gazete'de bugün (12.12.2024) 11/12/2024
- IIF: Küresel ekonomik büyüme 2025'te yavaşlayacak 11/12/2024
- Tesla hisseleri rekor yüksek seviyeye çıktı 11/12/2024
- ABD bütçesi Kasım'da 367 milyar dolarlık açık verdi 11/12/2024
- Gübretaş'tan Söğüt Altın Madenine 70 milyon euroluk yatırım 11/12/2024
- Yellen: ABD kur manipülasyonuna sert tepki verir 11/12/2024
ALTIN – DÖVİZ
BORSA
KRIPTO PARA PİYASASI
Popüler
-
GÜNDEM4 yıl önce
Sedat Peker’in bahsettiği otel: Günlüğü 106 bin TL
-
GÜNCEL2 yıl önce
Zara Ve Mango’ya Üretim Yapın Tekstil Devi Konkordato Talep Etti
-
BANKA HABERLERİ2 yıl önce
TCMB Başkanı için ismi geçen GAYE ERKAN First Republic Bank’tan ayrılma süreci
-
BANKA HABERLERİ3 yıl önce
AKBANK çöktü : Dijital Bankacılık sorumlusu GMY CİVELEK ortada yok!
-
BANKA HABERLERİ4 yıl önce
HSBC terbiyesizliği : “Sabancı alana “AKBANK bedava”
-
BANKA ANALİZLERİ2 yıl önce
YILIN İLK YARISINDA İŞBANK RAKİPSİZ LİDER AKBANK SONUNCU SIRADAN KURTULAMIYOR
-
GÜNDEM12 ay önce
Bankacılığı bırakıp eskortluk yapmaya başladı: Haftalık kazancı dudak uçuklattı
-
BANKA HABERLERİ4 yıl önce
AKBANK : Tekaüt Sandığı Vakfı (Sandık) SGK devri için hazırlıklar tamam
-
BANKA HABERLERİ2 yıl önce
AKBANK ÖZEL FİRMAYA 22.000 LİRA MAAŞ PROMOSYONU VERDİ
-
GÜNCEL2 yıl önce
Eskişehir’de zimmetine 9 milyon lira geçiren banka müdürü tutuklandı