Amerikalı psikolog Frederick Herzberg’in 1959’da geliştirdiği çift faktör kuramına göre iş yaşamında tatmini ve başarıyı etkileyen unsurlar hijyen faktörler (şirket politikaları, çalışma koşulları, maaş, statü, kişilerarası ilişkiler, denetim) ve motive edici faktörler (başarı, itibar, işin kendisi, sorumluluk, ilerleme) olarak ikiye ayrılıyor. Bu kuramı Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi’ne uyarladığımızda, hijyen faktörler piramidin en altında bulunan temel ihtiyaçlara (temel fizyolojik ihtiyaçlar, güvenlik, aidiyet) denk geliyor. Dolayısıyla bir kişinin çalışma hayatındaki tatminini belirleyen başlıca faktörlerden birinin iş yeri tarafından sunulan maaş ve yan haklar olduğunu söylemek isabetsiz olmayacaktır.

Dünyada belirsizliğin norm halini aldığı ve hem çalışanların hem de işverenlerin işe dair beklentilerini, önceliklerini yeniden belirlediği pandemi sonrası dönemde Türkiye’de de durum farklı değil. Küresel çapta hakim olan finansal zorlukların yansımaları herkesi çözüm arayışına iterken, yeni bir yılın başında çalışma hayatının temel motivasyon unsurlarından maaş ve yan haklarla ilgili tasarılar iyice ön plana çıkıyor. Haliyle son zamanlarda bu alandaki trendleri ve olası gelişmeleri değerlendiren çalışmalara da daha sık rastlanıyor.

Melon ile Endeavor’ın bu konuda şirketlere kılavuzluk etmek ve farklı başlıklar altındaki trendleri değerlendirmek üzere çoğunluğu bilgi teknolojileri sektöründen 49’u scale-up, 21’i start-up seviyesindeki toplam 70 girişimle gerçekleştirdiği “Türkiye Girişimler İçin Ücret ve Yan Haklar Araştırması” da son dönemin bu popüler başlığını konu alıyor. Katılımcı şirketlerin 55’inin 6 binden fazla çalışanına dair maaş verisi paylaştığı araştırmada, ücret artış stratejileri ve yan hak politikalarından yurt dışına göçü etkileyen faktörlere kadar pek çok konuya dair veriler bulunuyor.

Yeteneği Tutmada Maaş Etkisi

Araştırmada öncelikle yatırım alan ve almayan şirketler arasındaki yetenek rekabetine değiniliyor. Yetenek açığının yüzde 71* olarak ölçüldüğü Türkiye açısından bakıldığında, yeteneği çekmenin ve elde tutmanın neden zorlaştığına dair iki bulguya işaret ediliyor: Türkiye’de özellikle teknoloji girişimlerinin 2020-2021 döneminde yurt dışından rekor seviyede yatırım almasıyla daha da büyümeyi hedefleyen şirketlerin bünyelerine dahil etmek istedikleri adaylara rekabetçi maaşlar teklif edebilmesi ve yatırım almamış şirketlerin elindeki yetenekleri TL’deki dalgalanmalar ve döviz kurundaki hızlı yükseliş sebebiyle hem iç pazara hem de yurt dışına kaptırması. Üstelik yurt dışına giden ya da yurt dışındaki bir şirket için çalışmaya başlayan her üç kişiden biri farklı bir alana geçmeyi ya da daha düşük bir rol üstlenmeyi kabul ediyor.

Bu veriler ışığında, araştırmaya göre her üç şirketten biri maaşlarını dövizdeki artışı dikkate alarak sıklıkla gözden geçiriyor ya da direkt döviz cinsinden ödeme yapıyor. Öte yandan her üç şirketten ikisi, hesaplamalarında dövizi dikkate alsa da gelir modelleri bu oranlarda artış yapmaya izin vermediği için gitgide kızışan yetenek rekabeti savaşında zorlanmaya devam ediyor. Her 10 şirketten biri maaşları direkt döviz cinsinden belirliyor. Direkt döviz cinsinden ödeme yapan şirketler her ay dövize endeksli hesaplama yapıyor ya da her çeyrekte aradaki kur farkını ek ödeme olarak çalışanlarıyla paylaşıyor. Ayrıca çalışanlarına döviz cinsinden ödeme yapan şirketler, pazardaki en yüksek maaşlara sahip olanlar.

Araştırmada maaş ve yan haklar kapsamında ele alınan konular arasında yine son dönemin öne çıkan gündem maddelerinden finansal esenlik de bulunuyor. “Bir kişinin mevcut finansal yükümlülüklerini tam olarak yerine getirebildiği, finansal geleceğinde güvende hissedebildiği ve hayattan zevk almasına izin veren seçimler yapabildiği durum” olarak tanımlanan finansal esenlik, finansal konuların ücret zamlarından ziyade kişinin bütünsel iyilik halinin bir parçası olması demek. LinkedIn’in en son yetenek trendleri araştırmasına göre “esenlik” kelimesi iş ilanları ve şirket paylaşımlarında geçen iki yıla kıyasla iki kat daha fazla kullanılıyor. Ayrıca Deloitte’un 2040 Sağlık Raporu’nda 2040’a gelindiğinde sağlık harcamalarının yüzde 75’ini esenlik harcamalarının oluşturacağı öngörülüyor.

Proaktif ve Şeffaf Yaklaşımın Önemi

Melon ile Endeavor’ın araştırma sonuçları gösteriyor ki dünyayla birlikte Türkiye’nin de içinden geçtiği bu finansal stres döneminde şirketlerin başvurduğu ara zam, ücret iyileştirmeleri, esnek yan haklar ya da döviz korumalı maaş gibi reaktif yöntemler çalışan memnuniyetini sağlamakta ve sürdürmekte yetersiz kalıyor. Araştırmada çalışanların hızla artan enflasyon ve global kriz ortamında finansal stresi yönetmekte ve önünü görmekte zorlandığı bu dönemde işverene düşen başlıca rolün proaktif, çalışana özel ve şeffaf bir tutum benimsemek olduğu vurgulanıyor.

Bununla birlikte 2022’nin enflasyonla mücadelede ek zamlar senesi olduğunu da belirtmekte fayda var. Araştırmaya göre, 2022’de ek zam uygulayan her 10 şirketten sekizi bu zamları bütçelemediği halde uyguladı. Buna bağlı olarak, katılımcı şirketlerin neredeyse tamamı yeni dönemde ücretlendirme stratejilerini güncellemeyi planlıyor. Katılımcı şirketlerin büyük bölümünün geçen sene yüzde 35-45 oranında zam, yüzde 40-45 oranında da ek zam uyguladığı araştırmada 2023 başı için öngörülen maaş artış oranı ise yüzde 40 seviyesindeydi.

Yan Haklar Şirket Kültürünü Yansıtıyor 

Araştırmada “en mükemmel çalışan deneyimini sağlayan şirket” unvanına sahip olmanın belki daha önce hiç olmadığı kadar önem kazandığı bu zamanda çalışanların iş deneyimlerinden beklentileri insan odaklılık, esneklik, ortak amaç ve genel refah olarak sıralanıyor. Bu sıralama, şirketlerin yetenek rekabetinde yalnızca ekonomik koşulları iyileştirerek avantaj elde edemeyeceğini ortaya koyuyor. Bu noktada da çalışanların finansal refahını tesis etmede maaşların yanı sıra yan haklara da odaklanılması ihtiyacı doğuyor.

Çalışma, çalışanların yarısından çoğunun standart uygulamalardan ziyade kişiselleştirilmiş yan hak paketleri beklediğini, bunun için de yöneticilerin karşılaşılan zorlukları ve ihtiyaçları anlamak adına çalışanlarla düzenli olarak bire bir görüşmeler yapmasının büyük önem taşıdığını ortaya koyuyor. Şirketler ise çalışan bağlılığı, yüksek iş kalitesi, olumlu iş yeri davranışları geliştirmek gibi faydalı çıktılar için yan hak paketlerini farklılaştırmayı ve alternatiflerle zenginleştirmeyi tercih ediyor. Katılımcı şirketlerin yan haklar kapsamında sunduğu başlıca imkanlar arasında yemek ücreti, özel sağlık sigortası, doğum günü izni ve eğitim ücreti desteği gibi yaygın uygulamaların yanı sıra mental sağlık destek paketleri ya da tüm çalışanlara açık yoga gibi nispeten butik uygulamalar da bulunuyor.

Beyaz ile Mavi Yakanın Yakınlaşması 

Öte yandan, istihdam dünyasındaki maaş ve yan haklar gündemi yalnızca beyaz yakalıları ilgilendirmiyor. Bu yazının kaleme alındığı günlerde görüşmelerin sonuçlanmasıyla açıklanacak olan asgari ücret artışının, özellikle mavi yaka ve ara kademe çalışanların maaş uygulamalarında belirleyici olması öngörülüyor. Eleman.net’in 26 bin 833 çalışanın ve 3 bin 842 şirketin katılımıyla gerçekleştirdiği Çalışan Memnuniyeti Anketi’nin sonuçları ise mavi yaka ve ara kademe pozisyonlar tarafındaki trendlere ışık tutuyor. Anket kapsamında çalışanlara mevcut yan hakların ve motivasyon çalışmalarının tatmin edici olup olmadığına, işverenlere ise 2023’te yeni haklar sağlayıp sağlamayacakları ve motivasyon çalışmalarının somut sonuçlarını görüp görmediklerine dair sorular yöneltildi.

Anketin sonuçlarına göre ekip ruhunu ve çalışan bağlılığını korumaya yönelik motivasyon çalışmalarının beyaz yakalılar dışındaki kademelerde de yaygınlaşması, şirketlerin çok büyük bölümünde şimdiden olumlu sonuçlar doğurmuş gibi görünüyor. Oysa ankete katılan çalışanların yarısından fazlası, mevcut motivasyon çalışmalarını tatmin edici bulmuyor. Bu çelişkili sonuç, işveren tarafındaki olumlu çıktıların sürdürülebilirliğine dair soru işaretleri yaratıyor.

Gıda, güvenlik, eğitim ve tekstil sektörlerinden şirketlerin ve çalışanların katılımıyla düzenlenen ankette işverenlerin dörtte üçü 2023’te hayat sigortası, çalışan indirimleri, hediye çekleri, şirket telefon aracı, eğitim ödenekleri gibi yeni yan haklar sunacaklarını belirtti. Bunda ankete katılan çalışanların yarısından fazlasının mevcut yan hakları tatmin edici bulmamasının etkili olduğunu varsaymak mümkün. Ayrıca bu zamana kadar çalışan beklentisi ve memnuniyeti denilince akla daha çok beyaz yakalı ofis çalışanlarının geldiğini düşününce, farklı kademelerden çalışanların iş hayatındaki beklentilerinde böylesine yakınlaşması işgücü piyasasında kritik bir kilometre taşına işaret ediyor olabilir.

Melon ile Endeavor’ın Araştırmasından Önemli Bulgular

• Tamamen uzaktan çalışmaya başlayan şirket sayısında önemli bir artış var.
• İşverenler hibrit çalışmada üretkenlik konusunda değil ama etkin iletişim ve bağlılığı sürdürme konusunda endişeli.
• Her iki şirketten biri enflasyona bağlı ihtiyaca göre maaş artışlarını gözden geçiriyor.
• Araştırmaya katılan şirketlerin neredeyse tamamı 2022’de ek zam uyguladı.
• Şirketlerin yaklaşık dörtte üçünün planlanmış eğitim bütçeleri var.
• Başlangıç rollerinde kadınlara daha sık rol verilirken, C-seviyeye ilerledikçe oran düşüyor.
• Ebeveynlik izni uygulamalarında artık daha fazla şirket yasal sürenin üzerine çıkıyor.
• Katılımcı şirketlerin hemen hemen hepsi çalışma modeli ne olursa olsun yemek ücretini yan hak olarak sağlamaya devam ediyor.
• Şirketlerin yarısı çalışanlarına pay opsiyonu sunuyor.
• En yüksek maaşlar ve en hızlı devir oranı yazılım geliştirme rollerinde.
• Yazılım rollerindeki kadın istihdamı yüzde 16’yla sınırlı kalıyor.

Araştırmayı bu yıl dördüncü kez gerçekleştirdiniz. Geçen yılların sonuçlarına kıyasla en çarpıcı değişiklikler, en yeni trendler nelerdir? 

Bu araştırmayı başlatma sebebimiz, girişim ekosisteminin çalışanları için adil ve dengeli bir ücret politikası oluşturmak isterken, bir yandan bu girişimlerin pazar verilerini yorumlayabileceği bir referans noktası bulamama sorununu çözmekti. Dördüncüsünü yaptığımız araştırma, artık girişimlerin yılın dinamiklerini daha iyi yorumlayabilmeleri için bir rehber haline geldi.

Geçen senelerde pandemi ile hayatımıza giren uzaktan ve hibrit çalışma konuları en dikkat çeken trendler olmuştu. Bu sene ise gündemimiz, içinde bulunduğumuz enflasyon ve ekonomik belirsizlik ortamı. 2022 senesi ek zamlar senesi oldu. Araştırmaya katılan her iki şirketten biri enflasyondan kaynaklı ihtiyaçlar çerçevesinde sık sık maaşları yeniden gözden geçirdi, planlamadığı halde ek ücret artışları yapmak zorunda kaldı. Bu şirketlerin yarısı 2021’de sadece bir kez maaş artışı yaparken, 2022’de iki kez veya daha çok maaş artışı yapanların oranı üçte iki oldu. Bu dönemde yeteneği şirket içinde tutabilmek için dövize endeksli ödeme yapan şirket sayısı da arttı. Şirketler bunu hem maaşlarda gerekli seviyeyi korumak hem de rekabetçi olabilmek için bir çözüm olarak gördü. Şirketlerin aldığı bu önlemlere rağmen, özellikle teknoloji sektörü çalışanlarına yönelik global talep sonucunda yurt dışına göç konusu da bu senenin en çarpıcı trendleri arasında yerini aldı.

Son dönemde çalışan deneyimine dair en popüler başlıklardan biri de finansal esenlik. Farklı ölçeklerden pek çok şirket bu alandaki beklentiyi karşılamakta zorlandığı için yeteneği elde tutmada ciddi sorunlar yaşıyor. Çalışmanın sonuçları doğrultusunda şirketlere bu konuda nasıl bir rol düşüyor? 

Cevabıma finansal esenlik kavramını yorumlayarak başlamak istiyorum. İyi olma hali bizim hayatımızın her alanında aradığımız bir durum. Son yıllarda, yine pandemi ile artan bir farkındalıkla şirketler çalışanlarının zihinsel ve bedensel esenliği için aksiyonlar almaya başladı. Bu aksiyonların arasında psikolog desteği, diyetisyen hizmeti, spor salonu üyeliği gibi güzel uygulamalar var. Ancak unutmamak gerek ki biz insanları konfor alanımızdan çıkıp harekete geçmeye iten temel sebep hayatta kalmak için duyduğumuz temel ihtiyaçlardır. Bunu basitçe, Maslow’un ihtiyaç piramidi gibi düşünebiliriz. Fizyolojik ihtiyaçlar karşılandıktan sonra en büyük ihtiyacımız kendimizi güvende hissetmek. Bunu da iş güvencesi, tutarlı bir çalışma ortamı ve tabii ki finansal olarak ihtiyaçlarımızı karşılamaya devam edeceğimizi bilmek sağlayabilir.

2022 senesi içerisinde işverenler, çalışanların finansal esenliğini korumak için gerekli aksiyonları aldılar. Örneğin yeni başlayan yazılımcı rollerinde sadece son altı ayda yarı yarıya maaş artışı oldu. Ancak yapılan tüm bu artışlar reaktif, yani enflasyon karşısında mevcut durumu korumak adına atılmış adımlar. Çalışanların kendilerini daha uzun vadede güvende hissederek çalışmaları için şirketlerin daha proaktif hareket etmesi gerekiyor.

Öte yandan işverenler ne zaman ve ne kadar artış yapacaklarını, şirketin mali durumunu ve stratejisini şeffaflıkla çalışanları ile paylaşırlarsa çalışanlar kendilerini güvende hissedeceklerdir. Bu noktada çalışanların finansal esenliğini ve bütünsel olarak iyi olma hallerini sağlamada liderlere büyük sorumluluk düşüyor. Hijyen faktör olan ücretlerin doğru seviyede olması sağlandıktan sonra, açık iletişim, şeffaflık ve samimiyetle güven ortamını yaratmak gerekiyor. Organizasyona düşen rol ise liderlerin güven ortamını yaratabilmeleri için çalışanlarını iyi tanıyan liderler yetiştirmek, gerekli bilgi ve donanımı liderlerine sağlamaktır.

Araştırmada şirketlerin yüzde 85’inin maaş artışlarını bireysel performansa göre ayrıştırdığı ancak bunu değerlendirmek için bir sisteme sahip olmadıkları belirtiliyor. Bu durumun çalışanlar tarafında artan şeffaflık beklentisiyle bir tezat yarattığını söyleyebilir miyiz? 

Çalışanların en büyük sorularından biri bireysel performansın maaşlara nasıl yansıdığı. Performans değerlendirme sistemleri ne kadar objektif kurgulanmaya çalışılsa da yapılan araştırmalar bize çalışanların performanslarının puanlanmasını tercih etmediğini ve yöneticilerin de performans puanlama sürecinde doğru puanı seçmekte zorlandıklarını gösteriyor. Bu sebeplerle, senelik puanlamaya dayanan performans değerlendirme sistemleri, VUCA dünyasının dinamikliği ve değişkenliğinde yerini performans gelişimi yaklaşımına bıraktı.

Artık şirketler çalışanlarına senelik karne (scorecard) çıkarmak yerine, çalışan ve yöneticisi arasında düzenli yapılan görüşmeleri teşvik ediyor. Bu sayede çalışanlar performans ve gelişim fırsatları hakkında yöneticileriyle konuşabiliyor ve anında aksiyon alabiliyor. Bu tür görüşmeleri yöneticisiyle düzenli yapan çalışanlara performans değerlendirmesi sonucu sürpriz olmuyor. Geribildirim kültürü ve gelişim diyalogları doğru şekilde uygulanıp iş sonuçları da takımlarca takip edilirse bireysel performansı ölçmek ve bunu çalışanın bilgisi dahilinde yapabilmek mümkün olabiliyor. İş sonuçlarını takip için, şirketler OKR (objective and key results) gibi çalışma yöntemleri uyguluyor. OKR ile çalışan takımlar her hafta veya iki haftada bir aralığında iş sonuçlarındaki durumu sıcağı sıcağına takip ettikleri için şirket hedefleri ve rollerden beklenti netleşmiş, performans da şeffaflaşmış oluyor.

Tezat oluşmaması için performans değerlendirme kriterlerinin, maaş artışlarının nelere dayanarak yapıldığının çalışanlarla şeffaf paylaşımı da çok önemli. Bu iletişimin bir parçası olduğu takdirde çalışanın şeffaflık ihtiyacı karşılanabiliyor.

Yetenek kaybındaki ana nedenin yurt dışından gelen iş teklifleri olduğunu düşünen şirketlerin oranı yüzde 60. Araştırmada yetenek kaybının sebepleri olarak öne çıkan diğer faktörler nelerdir? 

Ana sebepleri anlamak için yetenek neden yurt dışından gelen tekliflerin değerlendirildiğine bakmak faydalı olur. Yurt dışına yetenek kaybı ikiye ayrılıyor. Birincisi, yurt dışına taşınarak iş değiştirenler. Bu kişilerin üçte biri daha iyi bir rol olmamasına rağmen yurt dışındaki fırsatı değerlendiriyor. Bu, kişilerin kariyer imkanlarından öte finansal güvence, stabilite ve yurt dışında yaşama deneyimi gibi konuları önceliklendirdiğine işaret ediyor.

İkincisi, yurt dışında bir şirket için uzaktan çalışmak üzere iş değiştirenler. Bu kişiler, döviz kazanmanın yanı sıra uzaktan çalışmayı önceliklendirenler; uzaktan çalışma modelinin yaygınlaşması bunu tercih eden kişilerin istediği fırsatı elde etmesini kolaylaştırıyor. Dünyadaki arz-talep dengesi de yetenek kaybına zemin hazırlayan bir sebep. Dijital dönüşüm ve teknoloji ekosisteminin büyümesi ile yazılımcı rollerine duyulan ihtiyaç arttı. Kurumsal yapılar da artık yazılımcı rollerine ihtiyaç duyuyor ve girişim ekosistemindeki yeteneği kendi bünyelerine çekmek için rekabetçi paketler sunuyorlar. Bu seneki araştırmada, geçen seneki trendlerin tersine, girişim ekosistemindeki yeteneği kurumsal şirketlere kaybetme oranının da (yüzde 19) dikkat çekici bir seviyeye ulaştığını görüyoruz. Dünyada kalifiye yazılımcı sayısı ihtiyacı karşılayacak seviyede olmadığı için hem yurt içi hem yurt dışı fırsatların çokluğu çalışanları sık iş değiştirmeye, arayışları yoksa bile fırsatları değerlendirmeye itiyor.

Şirketlerin uzaktan ve hibrit çalışmaya dair en büyük endişesi çalışan bağlılığında meydana gelebilecek düşüş gibi görünüyor. Çalışmada bunu destekleyen veriler var mı? 

Çalışmamıza katılan şirketler hibrit ya da uzaktan çalışma ortamında üretkenlik konusunda endişeli olmasalar da etkin iletişim ve çalışan bağlılığını sürdürebilme konularında endişe duyuyorlar. Araştırmaya katılan şirketlerin neredeyse tamamı üretkenliğin ofisten çalışmaya kıyasla aynı veya daha yüksek olduğunu söylerken, yarısından fazlası etkin iletişimi sürdürme, yarısı da çalışan bağlılığını koruyabilme konusunda endişeleri olduğunu belirtiyor. Buna rağmen şirketlerin yüzde 94’ü hibrit veya uzaktan çalışma modelini uygulamaya devam ediyor. Şirketler bağlılık ve açık iletişim konularında endişe duyduklarını beyan etmelerine rağmen bu endişe çalışma modellerine “ofise dönüş” olarak yansımıyor. Onun yerine, bu endişeyi taşıyan şirketler, proje yönetimi ve iş yapış kurgusunu değiştirmek, takımlar arası etkileşimi artıracak sanal platformları kullanmak, çalışanlara ofis dışında da ihtiyaç duydukları konforu ve araçları sağlamak, çalışanlara ofise gelecekleri günleri seçmeleri için esneklik bırakmak gibi uygulamalar ile dengeyi sağlamaya çalışıyor.

“Girişimcilik Dünyasından Birçok Şey Öğrenebiliriz”

Geçtiğimiz sene olduğu gibi bu sene de ana gündemlerden birinin çalışma düzeni olduğunu söyleyebiliriz. Ofise dönenler, tamamen uzaktan çalışmaya karar verenler ve tabii farklı hibrit modelleri deneyenler gördük. Pandemi sonrası hayatlarımızın normale dönmesiyle, her seçimin artıları ve eksilerinin daha net ortaya çıktığı bir yıl geçirdik.

Öte yandan Endeavor olarak bu sene, kendimizi her zamankinden daha çok girişimcilerin yurt dışı açılım stratejilerinin bir parçası olarak bulduk. Aynı anda bir girişimcimizin Filipinler ofisimizde, başka birinin Suudi Arabistan’da, diğerinin New York’ta olması artık bizi şaşırtmıyor. Bu değişimler daha komplike insan kaynağı modellerini de beraberinde getiriyor.

Endeavor’da bir yandan Endeavor Girişimcileri’ni desteklerken, bir yandan farklı programlarımızla erken aşama girişimciler için de kaynak yaratmaya devam ediyoruz. Girişimcileri deneyim paylaşımı için bir araya getirdiğimizde ise en çok üzerinde durulan konuların yine kurum kültürü, maaş politikası, yetenek bulmak ve yeteneği elde tutmak gibi başlıklar olduğunu gördük. Yani sektör ve aşama fark etmeksizin, tüm şirketler insan kaynağı konularına ciddi vakit ayırıyor ve kafa yoruyor.

Türkiye’deki 15’inci senemizde, geçmişle kıyaslandığında çok daha olgunlaşmış bir ekosistemin içindeyiz ve çok daha derin sorunlardan bahsediyoruz. Öte yandan, ülke ve ekonomi fark etmeksizin tüm ekosistemlerde benzer modeller ve eğilimlerle karşılaşıyoruz. Girişimciler birçok alanda hızlı hareket edebilme kabiliyetine sahip olsalar da hem insan kaynağı hem de kültür konusunda tüm dünyada öncü atılımlarda bulunuyor ve bu konuları daha şirketlerini kurarken düşünerek, uzun vadeli planlamalar yapıyorlar. Yeni modeller geliştirerek çalışanları için daha demokratik çalışma ortamları sağlamaya özen gösteriyor, çalışma şekillerini değiştiriyorlar. Bu anlamda girişimcilik dünyasını daha dikkatli inceleyerek birçok şey öğrenebileceğimizi düşünüyorum.

Anlamlı veriler çıkarmak adına, yaptığımız çalışmanın devamlılığını çok değerli buluyoruz. Girişimciler, özellikle maaşlarla ilgili karar alırken veriye ciddi anlamda ihtiyaç duyuyor. Hem son dönemde yaşadığımız beyin göçü hem de pandeminin yarattığı yeni çalışma modelleri göz önüne alınınca, hazırladığımız bu raporun sonuçlarının bu dönemde daha da büyük önem kazanacağını düşünüyoruz.

“Çalışma Hayatının Yazılı Olmayan Kuralları Değişiyor”

Çalışma hayatının ana güdüsü yadsınamaz bir şekilde ücrettir, ancak günümüzde bu güdünün artık ücret dışında etkenlere doğru kaymaya başladığını gözlemliyoruz. Her şirketteki farklı departman ve pozisyonlarda değişkenlik gösteren ücretler son yıllarda artık teknik olmayan bölümlerde de birbirine yaklaşmaya başladı. Aynı ücret artışını alamayan çalışanların aldıkları ücretlerin birbirine yaklaşması da çalışanlarda memnuniyetsizlik yaratıyor.

İşverenler her çalışanına aynı artışı yapamayınca bu sefer sundukları yan haklar ile çalışanlarının bağlılığını sağlamak istiyor. 2000’lerin başında yan hakları ülkemizde yabancı sermayeli şirketler uygulayarak yetenekli çalışanları transfer etmek için yüksek yemek ücretleri, özel sağlık sigortaları, bonkör izin uygulamaları gibi teklifler yapıyorlardı.

Beyaz yakalı çalışanlar yan haklara alıştıkça şirketler yan hak çeşitliliğine gitmeye başladı; ücretsiz cep telefonları, şirket araçları, kişisel bilgisayarlar derken bir anda başlayan yan haklar savaşı 2000’li yılların ilk 10 yılında neredeyse tüm firmalara sıçradı. Çalışanların yan hakları birer resmi hak olarak görmeye başlamasıyla birlikte “yaşam dolu ofisler” cazibe merkezi olmaya başladı.

Ücretler ve yan haklar derken, manzarası güzel ofislerin yerini istenince basketbol oynayıp rahatlanabilecek, hatta uyku molaları verilebilecek ofisler almaya başladı.

Bugün geldiğimiz noktada çalışanlar artık bu tarz ofisleri ve yan hakları norm olarak görürken, özellikle beyaz yakalı çalışanlar sunulan yan hakların kişiselleştirilmesine dikkat ediyor. Bu değişimi fark eden insan kaynakları dünyası artık yan hakları yönetecek uzmanlar ile anlaşıp çalışan memnuniyetini ve tutundurulmasını sağlamak için bir hayli zaman harcıyor. Mesela şirketlerden çalışanlarına havalar soğuduğunda “Isınma yardımı şirketten!”, doğum günlerinde “Bugün izinlisin!” gibi mesajlar geliyor.

Peki, yaşanan bu değişim sadece teknoloji firmalarında ya da yan hakların farkına varan plaza firmalarında mı oluyor?

Artık mavi yaka olarak tabir edilen nitelikli çalışanlar da bilginin kolay ulaşıldığı dünyada yan hakları olan firmalarda çalışmayı tercih ediyorlar. Firmalar fabrikalarda da çalışan memnuniyeti için iç tasarımlar, dinlenme ve sohbet etmeye yönelik mutfaklar gibi çeşitli alanları yeniden tasarlıyor. Çalışanlar da kendilerine verilen bu değere sahip çıkarak firmalarına uzun yıllar fayda sağlamak için çabalıyor.

Son yıllarda Z kuşağının iş hayatında daha fazla yer alır hale gelmesiyle çalışma hayatının yazılı olmayan kuralları da değişmeye başladı. Bu kurallar çalışanlarda daha kısa çalışma süreleri, daha az hiyerarşi, uzaktan çalışmaya yatkınlık, inisiyatif kullanma gibi beklentilere yol açtı.

Eleman.net olarak yaptığımız anketler mavi yaka çalışanların yüzde 60 oranında yan haklarından memnun olmadığını ortaya çıkardı. Ancak iyi haber şu ki işverenler bunun farkında ve ankete katılan işverenlerin yüzde 75’i yeni yılda yan haklarının sayısını ve değerini artıracağını müjdeledi.

Özetlemek gerekirse, çalışanlar maaşların pozisyon farklılıklarına karşın birbirine yakınlaşmasından dolayı pek memnun değil ve bu memnuniyetsizlik son iki yıldır “sessiz istifa” kavramına yol açıp çalışanın sadece iş tanımında kalmasına neden oluyor. Şirketler ise ücret yakınlaşmasını ve yeteneği kendisine çekmeyi, çalışanlar arasında ayrım yapmadan, kişiselleştirilmiş yan haklar ile çözmeye çalışıyor.

HBR- Saadet Başak Ülgen