Çalışanların kariyer yolculuğu, işyerlerinin sunduğu kariyer olanaklarına bağlıdır. Kariyer olanakları, çalışanların şirkette sürekliliğinin sağlanmasına, hak ettiklerini almasına ve motivasyonlarının artmasına katkı sağlarken kurumsal hafızanın güçlenmesine ve adil çalışma ortamının yaratılmasına da vesile olur. Çalışanların terfi etmesi, yaratılan kariyer olanakları ile mümkündür. Terfi etmeye karar veren yapı, doğal olarak çalışanların yetenekleri, elde ettikleri başarıları, kuruma yapmış oldukları katkıları, bulundukları rekabet koşulları gibi pek çok faktörü değerlendirir. Bu yazıda kariyer yolculuğunda karşılaşılan durumları ve sorunları tartışıyor, tespitte bulunarak karar vericilere fikir sunuyor, çalışanların kariyer yolculuğunun adaletli bir şekilde oluşturulmasına önem veriyor ve liyakat temelli atamaların yapılmasına vurgu yapıyorum. Çalışanların bu süreçte yaşadıklarının anlaşılmasına da yardımcı olmayı umuyorum.

Karar Vericilerin Terfi Değerlendirme Kriterleri

Terfi etme sürecinde; bir adayın performansı ve iş çıktıları, tecrübe yeterliliği, potansiyeli, liderlik becerileri, iş birliği ve ekip çalışmasına yatkınlığı, eğitim geçmişi, organizasyon kültürüne uyumluluğu gibi organizasyondan organizasyona değişen değerlendirme ölçütleri bulunur. Adayın tarif edilen işi belirtilen kalite standartlarına göre çıktı üretme becerisi performansını ortaya koyar. Kariyeri boyunca üstlendiği görev ve sorumluluklardan elde ettiği bilgi birikimi ve edinimleri, deneyim altında değerlendirmeye alınır. Tüm kazanımlarını varoluştan gelen liderlik yeteneğiyle harmanlayıp stratejik düşünmesi, ekip/proje yönetip veya yönlendirmesi, kritik anlarda karar verdikten sonra sonuçlarını üstlenme ve etkin iletişim yönetimi sağlama yeteneği, liderlik becerilerinin yansıması olarak görülebilir.

Adayın çalıştığı iş arkadaşlarıyla uyumlu ve açık iletişimde bulunması, dengeli işbirliği yapacak iletişim ortamını kurması, işin zamanında bitmesine ve kaliteli çıktı üretmesine imkân sağlar. Bu nedenledir ki işbirliği ve ekip çalışmasına yatkınlık, terfi etmede kritik bir ölçüttür.  Birikimli olan ve bu faktörlere sahip adaylar, giriştikleri işleri başarıyla bitirir ve organizasyonuna maddi (potansiyel kazançlar vb.) ve manevi (rol model olarak diğer çalışanları etkileme vb.) katkılar sağlar ve iş çıktı ve katkıları başlığı altında değerlendirilmeye konu olurlar. Diğer yandan, adayın kendine düzenli yatırım yaparak teknik ve diğer yanlarının gelişimini sağlayacak eğitimler almayı benimsemesi ve organizasyonun tabi tuttuğu eğitimleri başarıyla bitirmesi de direkt sürdürülebilir gelişimine ve eğitimine verdiği önemi gösterdiğinden, terfi sürecinde bir etki noktasıdır. Bunların yanında, organizasyonun sektörde ve küresel ölçekte çizdiği imaja uygun olması, kültürüne sahip çıkması, koyduğu değerlere bağlı olması ve etik anlayışını benimsemesi, kariyerlerinde sürdürülebilir ilerlemeye giden yolun taşlarından birinin edinmesi anlamına gelir.

Adil Değerlendirmeye Zarar Verebilecek Diğer Kriterler

Yukarıda yaygın olarak kullanılan kriterlerin yanında adayların adil değerlendirilmesine zarar verebilecek; kişisel ilişkiler, gayriresmi bağlantılar, önyargıya sahip karar vericilerin varlığı, çeşitlilik ve kapsayıcılığın olmaması, iş-özel hayat dengesi gibi kriterler bulunur. Kişisel ilişkiler bakımından adayın güçlü ilişki yönetimi ve yaygın çapta ağının olması işe olan etkiyi artırabilir. Bu etki, iyi gözlenmeyen durumlarda soyut kalabileceği için karar vericiler tarafından değerlendirme kriterleri içerisine alınmayabilir. Gayriresmi bağlantılara sahip olmak; üst düzey yöneticilerle iyi ilişkiler kurmak ve tanıdık akran, akrabalarının yardımıyla terfi almak anlamında vuku bulur.  Bu durum, çoğunlukla diğer adaylarla yapılan performans ve yetenek bazlı değerlendirmelerde baskın oluyor. İlgili pozisyonu hak etmeyen, yeterliliği olmayan ve kollanan kişiler, kurum içi siyasetten dolayı adil değerlendirme sürecini pas geçerek hak etmediği yere geliyor. Önyargılı karar vericiler, çalışanların liyakatli olup olmadığına bakmadan cinsiyet, köken gibi faktörlerden etkilenerek çalışanların kariyerini şekillendirecek kararlar verebiliyor. Bazen de farklı yeteneklere, tecrübelere, bakış açılarına sahip adaylar, bu süreçte göz ardı edilebiliyor. Tüm bu nedenler, üretken, liyakatli kişilerin çalıştığı kuruma olan inancını sarsıyor ve küsmesine neden oluyor. Bu süreçte iş kalitesinin düşmesinden ve nitelikli insan gücü kaybından kaynaklı potansiyel kazanımlar zarar görüyor.

Yukarıda sayılanların dışında adayların kariyer yolculuğunu etkileyen pek çok etken bulunduğu aşikardır. Her bir çalışanın farklı bir hayat çizgisi olduğu unutulmadan, o hayat çizgisinde edindiklerine uygun kişiselleştirilmiş bir kariyer planlaması organizasyonun görevleri arasındadır. Unutulmamalıdır ki hayat tüm bireylere aynı seviyede adil davranmıyor. Aile iş dengesini sağlamak, ailede alınan sorumluluklarla orantılıdır. Çalışanların üzerinde olan aile sorumlulukları (çocuk sahibi olma, hasta ebeveyn bakma vb.) da iş ile aile arasında bir denge kurmayı gerektirdiğinden terfi sürecinde gözlemlenmesi gereken bir diğer kriterdir. Steril ortamda az sorumluluk alan birisiyle, sorumluluk yumağında olan birisi aynı değerlendirilmemelidir. Sorumluluk bilinci, aile yetiştirmesi, hayatta yaşanılan deneyimler, çalışma, eğitim hayatındaki tecrübeler, kişinin bulunduğu ve yetiştiği çevresinden etkilenmelerle oluşan bir şeydir. Yaşamı boyunca sorumluluk alan bir kişi, verdiği kararların sonuçlarına katlanan kişidir. Bu tip sorumluluğa sahip kişilerin terfi etmesi, doğru bir atamanın işaretidir.

Bir diğer gözlemim, akademik kökeni olan çalışanların özel sektöre doğal olarak geç atılmasından dolayı gereken önemin verilmediği yönündedir. Buradaki akademik kökene sahip her bireyden bahsetmiyorum. Tam anlamıyla iliklerine kadar akademik tecrübeyi edinmiş, bilgi birikimi olanların toplulukta kaybolduğunu ve tam olarak potansiyellerinin organizasyonlar tarafından kullanılmadığını, dolayısıyla terfi etme sürecinde sektör deneyim kriterinden elendiğini gözlüyorum. Layıkıyla yüksek lisans yapan kişiler çok çok azdır. Maalesef ülkemizde parayla yüksek lisans ve doktora diploması dağıtılıyor ve bunu tercih etmeyen ve yüksek lisansı kağıt parçası almak olarak değerlendirmeyenler iş hayatına geç atılıyor ve hiç tecrübeli değilmiş gibi atamalarda değerlendiriliyorlar. Halbuki, eğitimleri sırasında yaşadıkları belirsizlikler, tek başına yönettikleri ilişkiler ve tezleri ile benzersiz deneyim kazanıyorlar. Aksine, akademik kökenli kişiler, özel sektörde genellikle teorik bilgilerini uygulamaya dökemeyenler olarak görülüyor. Bu görüşe sahip olanlar çoğunlukla haklılar, çünkü teorik evrende takılı kalan, teorinin tam anlamda neyi ifade ettiğini idrak edemeyen ve başka alanlarda nasıl kullanacağı merakına sahip olmayan ve dolayısıyla önüne gelen soruna bunu çözüm üretmek için kullanmayı beceremeyen çok sayıda akademisyen ve akademik kökenli kişiler bulunuyor. Ancak bu örüntünün dışında, kendini bu yapıda geliştiren insanlar bu önyargı sebebiyle terfi süreçlerinde göz ardı edilebiliyor. Fikir üreten, çözüm geliştiren bu kişilerin yanlış alanda değerlendirilmesi ise yıldız oyuncuların yedekte tutulmasına benziyor. Hem çalışanı mutsuz ediyor hem de organizasyon çalışanın bilgi birikimi ve yeteneklerinden tam anlamıyla yararlanamıyor.

Terfi Sürecindeki Sorunlu Alanlar

Yöneticinin vizyonsuz ve önyargılı olması, yönettiği ekibi tam olarak gözleyememesi, üst yönetime ekibinin reklamını yapamaması, ekipteki başarılara kıymet verilmesini sağlayamaması gibi konular da terfi sürecini ve adayların organizasyona katkısını etkileyebilir. Adayların niteliklerinin ne olduğunu idrak etmesi, kimi nerede nasıl uygun bir şekilde kullanacağını bilmesi, adayların yaptığı işe anlam kazandırmasına yardımcı olacaktır. Yönetici desteği olmadığında çalışanın kariyeri ne kadar planlarsa planlasın taslak aşamasında kalır. Kariyer yolculuğunun itici gücü yöneticinin desteğidir, teşviğidir.

Uzun zamandır bulunduğu organizasyona emek veren liyakatli yönetici adayları, terfi atamalarında kendi yöneticisinin atamasını bekleyebiliyor. Organizasyonun stratejisi gereği, bu tip atamalar gecikebiliyor ve bu gecikme aylar, yıllar sürebiliyor. Bu adayların hakkı bu şekilde bariz şekilde yenebiliyor, edineceği haklara, imkanlara geç erişim sağlanmış olabiliyor. Bu durum, kişide yılgınlık ve bıkkınlık yaratabilir. Bu tip durumlarda karar vericiler inisiyatif alarak bu kişilerin edineceği hakları atama gelmeden sağlayabilir ve böylelikle kurumsal hafızaya sahip bu kişileri rakiplerine kaptırmamış olur.

Adayın kendini, çalıştığı yerdeki kişilerle ve başka sektörlerdeki çalışanlardan kendine denk düşündüğü kişilerle kıyasladığı unutulmamalıdır.  Kıyaslama ölçütleri arasında, diğerlerinin kazançları, iş yükü-maaş dengesi, kariyer fırsatları yer alır. Eğer aday, kendi kalibresinde birini (başka yerde veya kendi çalıştığı yerde olsun) kendine denk görüp kıyaslamaya almış ve kıyaslama ölçütlerinden birkaçına göre kendisinin düşük kaldığını tespit ederse, bulunduğu yerde mutsuz olur ve başka fırsatlar peşinde koşmaya başlar.

Çalışanların terfi etmesi sonucunda aldıkları maaş iyileştirmeleri yüklenecekleri sorumlulukla orantılı olmalıdır. Bazı şirketler, terfi zamanlarını maaş zammı yapılan sürelere denk getirip küçük hesaplar peşin koşabiliyor. Hak edilen ücretin daha altında bir ücretle daha fazla sorumluluk vererek çalıştırmayı benimseyebiliyor.

Terfi eden kişi daha fazla sorumluluk alacağından, iletişimde bulunduğu kişiler ağında bir çeşitlilik ve genişleme görülebilir (özellikle yönetici terfilerinde). Etkileşimde bulunduğu kişileri anlayan, kendini net bir şekilde ifade edebilen, bencil davranmayan, açık iletişim kuran, çıkar çatışmalarını yönetebilen, uygun iletişim zemini hazırlayabilen kişilerin de terfiye layık görülmesi kritiktir. Kişilik varyasyonlarına hazırlıklı (çekingen, asosyal, anormal, farklı kültürel köken vb.), temel seviyede anlaşılır bir iletişim altyapısı kuran ve kendini ve yaptığı işi basit ve anlaşılır bir şekilde ifade eden kişilerin karar vericiler tarafından gözlenmesi ve atlanmaması gerekir, ama atlanabiliyor!

Çalışanların kendilerini uzmanlık bilgisine ek olarak farklı alanlarda da geliştirmesi, eğitmesi bilgi birikimini artıracaktır. Yeterli teknik bilgiye sahip değilse ve kendini yetiştirmeyi özde değil de sözde yapıyorsa, bu kişinin terfi ettirilmesi son derece yanlış olacaktır. Bazı çalışanlar sadece hâkim olmadığı bilgileri pazarlayarak çok kişinin önüne geçebiliyor. Yani, sadece lafta gayet iyiyken, özde temelleri tamamen boş! Karar vericilerin bu tip kişilerin tespitini iyi yapıp işin ehli olanları tercih etmeye yönelmesi gerekir.

Özetle, kariyer yolculuğu organizasyon, yönetici ve çalışan arasında her bir çalışan özelinde eşsiz bir rotadır. Adayın niteliklerinin, isteklerinin, yeteneklerinin, bilgi birikiminin ve diğer özelliklerinin tespit edilmesi, liyakatli terfi sürecinin ilk adımıdır. Bu tespiti yapabilecek, gözleyecek ilk kişi yönetici olup organizasyonun sağladığı değerler ve ölçütler bakımdan kararı şekillendirmelidir. Çalışanlarının farkındalığını, değerini görünür kılmalı ve kariyer yolculuğunu kişiye uygun tasarlamalıdır.

Şükrü İMRE -HBR