BANKA HABERLERİ

LİYAKATSIZ YÖNETİCİ KRİZDE NASIL DAVRANIR?

Yayınlanma:

7 ay önce

06/10/2024

Yazan:

Liyakatsız bir yönetici, krizlerin anlık durumu genellikle daha da kötüleştirecek davranışlar sergilerler. Liyakat eksikliği, yöneticinin bilgi, deneyim ve yoksunluğundan yoksun kalması neden olur, bu da kriz yönetiminde ciddi hatalara yol açar. Liyakatsız bir yöneticinin kriz anındaki nasıl davranışlar içine girdiğine yakından bakalım. Normal zamanlarda yöneticinin Liyakatsız hali kriz dönemlerinde net ortaya çıkar bu durum işletmeler için zor bir süreç ortamı yaratırken, işletmenin krizden çıkma süresini de direkt etkiler.

1. İş Bilgisizliği ve Yetersiz Yönetim

Liyakatsız bir yönetici, harcama nedenlerini ve yaşadıklarını tam olarak anlayamaz. Durumun ciddiyetini ya hafife alır ya da abartarak yanlış tepkiler verir. Bu bilgisizlik, yanlış kararların alınmasına ve yanlış görünürlüğün belirlenmesine neden olur.

2. Suçlama ve Günah Keçisi Bulma

Kriz anlık sorumluluğu üstlenmek yerine hatalarını yükler. Personeli veya dış etkenleri suçlayarak kendisini kaydettirilir. Bu davranış, ekibin içindeki güveni zedeler ve motivasyonu düşürecek davranışlar sergiler. Sorumlulkktan kaçma gelişmeleri başkasının üzerine yıkmak için günah keçiri aramaya başlar ve bunda ısrar eder. Mantıksız davranışların herkes tarafından kabul edilmesine uğraşır.

3. Korku ve Panik

Liyakatsız yönetim krizleri anında kontrol kaybedebilir ve paniğe kapılabilirler. Panik halindeki yöneticiler, mantıksal ve indirmek yerine hızlı, aceleci ve genellikle yanlış çözümleri alır. Bu durum, kaosa yol açabilir ve kişiler arasında huzursuzluk yaratır.

4. Yetersiz İletişim

Krizin etkili iletişim kritik sistemlerine sahiptir, ancak liyakatsız yönetim krizleri anında ya da aşırı belirsiz ya da yanlış bilgilerle ekibi yönlendirebilir. Bilgi paylaşımını geciktirebilir ya da durumu net bir şekilde açıklayamazlar. Bu, ekibin ne yürütülmesini bilememesine ve karışıklığa nedne olur. İletişim hali tek yönlü iletiye dönüşür krizden çıkış çabalarını da baltalar.

5. Gerçeklerle Yüzleşmekten Kaçınma

Liyakatsız yöneticiler, sorunlarla yüzleşmek yerine durumu örtbas etmeye çalışırlar. Sorunları küçümseyebilir veya çözümü ortaya çıkabilir, bunun yerine kriz yokmuş gibi davranabilirler. Bu yaklaşımın daha da derinleşmesine neden olur.

6. Kendi Çıkarlarını Önceliklendirme

Liyakatsız bir yönetici, kriz anında şirket veya ekibin çıkarları yerine kendi kariyerini ve üyelerinin katılımına odaklanabilir. Bu tür yöneticiler, kişisel imajlarını zedelememek için sorumluluktan kaçınabilir, başkalarını suçlayabilir ya da kritik kararları geciktirebilirler. Kendi çıkarlarını ön plan tutmaları, ekibinin moralini olumsuz etkiler ve kriz yönetiminin gerekli olan iş birliğini arttırdığı. Bu tutum, kutlamanın krizden çıkma süreci yavaşlayabilir ve uzun vadeli zararlar doğurabilir.

7. Stratejisizlik ve Tutarsız Hareket Etme

Liyakatsız bir yönetici, krizler aniden ortaya çıkan bir planın yayılmasında zorlanır. Olaylara plansız ve tutarsız tepkiler vererek, sürekli yön değişimi ve kırılmanın başarısız olması olur. Herhangi bir yol haritası olmadan alınan bu anlık değişiklikler, durumu daha da karmaşık hale getirir ve ekibin ne yapması gerektiği konusunda kafa karışıklığına yol açar. Bu durum, süreleri çözümünü geciktirir ve daha büyük ömürler sağlar.

8. Bilgi ve Deneyim Eksikliğini Gizlemeye Çalışma

Liyakatsız bir yönetici, bilgi ve deneyim eksikliklerini gizlemek için kriz anında profesyonel bir durmada çalışmaya devam ediyor. Yetersiz olmaları, yetkisiz şekilde dağıtılması, yanlış ayrılması mümkündür ve organizasyon için daha büyük riskler yapılabilir. Ancak sadece kriz yönetiminin başarısız olmasıyla, aynı zamanda uzun süreli organizasyona zarar verir.

9. Krizden Kaçma ve Geri Çekilme

Bazı liyakatsız yöneticiler, krizlerin anında sorumluluğunu almayı reddederler ve krizlerle yüzleşmekten kaçınırlar. Bu durumda ya kriz çözümlemesini beklerler ya da geri plana çıkarılırlar. Bu pasif tedavi, ekip yönetiminden ayrılmak ve sorun boyutuna neden olabilir. Organizasyonun krizi aşması ciddi

10. Ekip İçinde Çatışmalara Yol Açma

Liyakatsız yöneticiler, krizleri anında ekip içi uyumayı sağlamak yerine çatışmaları körükleyebilirler. Krizin paylaşım paylaşımı yerine, sorumluluk ekibinin farklı üyelerine atabilir ve ekibin içindeki gerilimleri artırabilirler. Bu, hem kriz yönetim sürecini zora sokar hem de ekibin kaybının kaybolmasına yol açma değişimi kesintisine neden olur.

11. Uzman Görüşlerine ve Geri Bildirime Kapalı Olma

Liyakatsız yöneticiler, krizler anında genellikle dışarıdan gelen uzman görüşlerine veya ekiplerin geri bildirimlerine kapalı gruplardır. Kendi satın alma ve özelliklerini sorgulamadan doğru kabul edip etmeme, daha rekabetçi veya bilgili kişilerden tavsiye almayı reddedebilirler. Bu durumda, farklı bakış açılarının değerlendirilmesini engeller ve doğru çözümlerin geliştirilmesini zorlaştırır. Ekip İçerisindeki yaratıcı fikirler ve alternatif stratejiler göz ardı edilir, bu da kriz yönetimini başarısız hale getirir.

12. Yeniliklere ve Çözüm Önerilerine Kapalı Olma

Kriz zamanları, yaratıcı çözümler ve kapsamlı çözümler gerektirir. Ancak liyakatsız yöneticiler, genellikle değişim ve yeniliklere karşı kapalıdır. Geleneksel kırılmalara bağlı kalırlar, alternatif çözüm yollarına direnç gösterirler ve bu da kalıcı çözümü yaratma ortamını bozar.

13. Kriz Fırsatlarını Kaçırma

Bir kriz aynı zamanda fırsatlar da sunabilir; yenilenme, süreç süreçleri veya pazara adapte olma gibi. Ancak liyakatsız yöneticiler, bu fırsatları görmezden gelebilecek ya da onları değerlendirecek bilgileri elde edebilecek ve elde edebileceklerden yoksun olabilirler. Bu da anlaşmanın rekabet avantajı kaybettirir.

14. Kaynakların Yanlış Kullanımı

Kriz sırasındaki doğru değişim çok önemlidir. Liyakatsız yönetici doğru kaynakların yanlış yerlerde kullanmasına neden olur. Karar alam süreçleri tıkanır.

15. Uzun Vadeli Strateji Eksikliği

Liyakatsız yöneticiler, krizler neden ile orta uzun vadede oluşacak fırsatları değerlendiremez. Strateji kurma yerine günü kurtarmaya yönelik Taktik çalışma davranışları sergiler bu durum kuruma hakim olur.

16. Ahlak ve Motivasyon Kaybı

Ekiplerin kriz anında yüksek moral ve motivasyona ihtiyaçları vardır. Ancak liyakatsız yöneticiler, ekipler gerekçe gösteremezler. Hatta, alınan yanlış kararlar ve yapılan kötü yönetim nedeni ile İş Ahlakı ciddi şekilde bozulur. Karar vericiler yapılmaması gereken davranışlar içine girer.

17. Krizde Şeffaflık Eksikliği

Liyakatsız yöneticiler, krizlerin anında şeffaflık ilkesinden uzaklaşabilirler. Bilgiyi saklama, açık ve net olmama, sorumlulukları belirsiz bırakma gibi tutumlar ekibi belirsizliğe sürükler. Bu işlerin duraksamasına ve kriz yönetiminin etkisiz hale gelmesine neden olur.

18. Dış Danışmanlara Bağımlılık

Liyakatsız yöneticiler, kriz anında kendilerinin eksikliğini fark ederek, dışarıdan görevliler veya dahilia aşırı derecede bağımlı hale gelebilirler. Ancak bu dış kaynaklara aşırı güvenmek, kurum içinde daha büyük kaos yapılabilir, çünkü desteğin dinamiklerini anlayabilen dış kişileri yanlış yönlendirebilirler. Bazı danışmanlar kurumun içindeki durumu kendi maddi manfaatleri için kullanmaya çalışıp zaman ve para kaybına nedne olabilirler. Kuurm yöneticisinin Liyatkatsızlığı doğru ve kuruma yararlı Danışman desteğini de kısıtlar.

19. Çatışma ve Gerilim Artırma

Liyakatsız yöneticiler, kriz anında kurumdaki çatışmaları çözmek yerine, bu çatışmaları daha da artırabilir. Yönetim anlayışındaki tutarsızlıklar, ekibin farklı üyeleri arasında gerginliğe yol açabilir. Bu durum, yönetimini daha da zorlaşmaktadır

20. Geri Bildirim Kapalı Olma

Kriz zamanında geri bildirim almak ve durumun sürekli olarak sürdürülmesi önemlidir. Ancak liyakatsız yöneticiler, eleştiriyi kabul etmez ve geri bildirimlere kapalı olabilir. Bu durum, hataların farkını ortaya koymak isteyenlerin de önünü kapatır.

Bu öğeler, Liyakatsız bir yöneticinin krizin anında nasıl olumsuz etkiler yaratabileceğini ve doğru yönetilememesi durumunda, organizasyonun karşılaşılabileceği riskleri vurgular.

Liyakatsız bir yönetimin kriz anındaki bu tür durumunun, desteğinin güvenilirliğini, operasyonlarını ve uzun vadeli sağlıklarını ciddi şekilde tehlikeye atabilir. Ekip, liderliğe olan güvenini kaybedebilir ve kriz sonrasında toparlanma süreci oldukça zorlu bir hale gelir.

Erol TAŞDELEN – Ekonomist

Görüntülenme: 12.398

İlgili Etiketler:

ABD BORSALARINDA TEKNOLOJİ BALONU OLUŞTU

İSVİÇRE’DE DOLANDIRICILAR BANKA HESABINIZI BOŞALTIR İSE NE OLUR?

Okumaya devam et

BANKA HABERLERİ

Antalya OSB’de toplam 12 fabrika satışa çıkarıldı

Antalya Organize Sanayi Bölgesi’nde (AOSB) 4 firma konkordato ilan ederken, 12 fabrikanın da satışa çıkarıldığı bildirildi. 327 firmanın faaliyet gösterdiği ve 20 bini aşkın kişinin istihdam edildiği bölgede üretim koşullarının daha da zorlaştığına işaret eden AOSB Başkanı Hasanali Gönen, “Sanayici yüzde 60 faizle kredi kullanıyor. Bu sürdürülebilir değil. Sanayicilik deli işi oldu. Sanayiciyi kurtarmak için çok hızlı hareket edilmeli, çünkü hareket kabiliyeti azalıyor’’ dedi.

Yayınlanma:

2 saat önce

08/05/2025

Yazan:

BankaVitrini

Yaşanan ekonomik koşullar nedeniyle finansa erişemeyen ve maliyet baskısı altında kalan sanayici fabrikalarını satışa çıkarıyor. Sürekli büyüyen ve geçen ay 5. genişleme alanı altyapı işi ihaleye çıkarılan 327 firmanın üretim yaptığı, 20 binden fazla istihdam yaratan Antalya Organize Sanayi Bölgesi’nde 4 firma konkordato ilan ederken, 12 fabrika da satışa çıkarıldı. Antalya Organize Sanayi Bölgesi (AOSB) Yönetim Kurulu Başkanı Hasanali Gönen, 200 milyar TL ticaret hacmine ve 1 milyar dolar ihracat rakamına ulaşan OSB’de firmaların zor koşullarda üretimlerini sürdürdüğünü söyledi. AOSB’de son iki yıldır elektrik ve doğalgaz tüketiminin azaldığını ifade eden Gönen, ‘’Son iki yılda elektrik ve doğalgaz tüketiminde yüzde 7 düşüş var. Sanayici maliyet baskısı altında’’ dedi.

19 Mart’tan itibaren faizlerin yeniden yüzde 48’e çıkarıldığını anımsatan Gönen, şunları söyledi, ‘’Firmalarımız, fabrikalarımız şaşırdı kaldı. Bankalar kredi kullandırırken yüzde 4-5 komisyon talep ediyor. Sanayicinin dış kaynağa ihtiyacı var. Bankalar firma ve fabrikalardan öz sermayelerini güçlendirmesini istiyor, borçlarını ödemesi için de arsa ya da iki fabrikası olandan birini satmasını talep ediyor. Antalya OSB’de global firmalarımız da var. Gıda sektöründeki işletmelerimiz de maliyet baskısı altında.’’

Sanayiciye özel teşvik paketi hazırlanmalı

Sürdürülebilirlik, teknoloji, dijitalleşme ve karbon salınımı konularının sürekli konuşulduğunu anımsatan Hasanali Gönen, ‘’Biran önce finansal piyasalarda gevşeme sağlanmalı. Özellikle ihracat ayağı olan firmalarımız için işletme kredisi sağlanmalı. Sanayiciye özel Kredi Garanti Fonu (KGF) ve Eximbank kredilerine yönelik teşvik paketi hazırlanmalı. Hem de acilen bu açıklanmalı. Sanayicinin karlılık oranı yüzde 3-5 düzeyinde. Ama sanayici yüzde 60 faizle kredi kullanıyor. Bu sürdürülebilir değil. Sanayicilik deli işi oldu. Sanayiciyi kurtarmak için çok hızlı hareket edilmeli. Çünkü sanayicinin hareket kabiliyeti azalıyor.’’Parası olanın mevcut koşullarda yatırım yapmaktan kaçındığını ifade eden Hasanali Gönen, ‘’Bölgemizde 5. Genişleme alanı altyapısı için çalışmalar devam ediyor. Daha önce yatırım yapmak ve arsa almak isteyenler torpil yapılması için aracıları devreye koyardı. Şu anda yatırıma açılan 5. genişleme alanında ancak bir yatırımcıya arsa satabildik. Yatırım planı olan yatırımını askıya alıyor. İki fabrikası olan da birini satmaya çalışıyor’’ dedi. Önlem alınmaması halinde sanayicinin işçi çıkarmak zorunda kalacağını anlatan Gönen, bazı sanayicilerin maliyetleri azaltmak için Hindistan, Pakistan, Sri Lanka gibi Uzak Doğu ülkelerden işçi getirmeyi düşündüğünü sözlerine ekledi.

■ Satılık ilanları

Sahibinden.com internet sitesinin Antalya bölümünde yer alan ‘Satılık Fabrika’ ilanlarında 3 fabrika gayrimenkul danışmanlık firmaları tarafından satışa çıkarılarak müşterisini arıyor. Buna göre, AOSB 2. kısımda 14 bin 628 metrekare alanda kurulu bir fabrika 490 milyon liraya, 32 bin metrekare açık, 13 bin metrekare kapalı alanı bulunan 13 yıllık fabrika tesisi 800 milyon liraya satışa çıkarıldı. Yine AOSB 2. kısımda 4 bin 400 metrekare açık, 4 bin 100 metrekare kapalı alanı olan bir fabrika da 200 milyon liraya gayrimenkul firma aracılığı ile satışa çıkarıldı.

Fikri CİNOKUR-Ekonomim

Görüntülenme: 3.270

Okumaya devam et

BANKA HABERLERİ

Türkiye Borçlarını IMF’siz Atlatabilir mi?

Yayınlanma:

4 saat önce

08/05/2025

Yazan:

Erol Taşdelen

Küresel ekonomide borç stoku rekor seviyelere ulaşmışken, gelişmekte olan ülkeler için “borç yönetimi” artık yalnızca mali bir konu değil, doğrudan egemenlik meselesine dönüşmüştür. Türkiye de bu çerçevede, bir yandan borç baskısı altında kalırken, diğer yandan IMF’siz çözüm yolları aramaktadır.

Türkiye’nin Borç Yönetimi Stratejileri

➤ İç/Dış Borç Dengesi:

Türkiye’nin kamu borcunun yaklaşık %40’ı dış borçlardan oluşuyor. Bu durum kur riskini sürekli gündemde tutarken, iç borçlanmada faiz baskısı ciddi bütçe yükü yaratıyor.

➤ TCMB ve Maliye Politikaları:

Ortalama Vade Uzatma: Yeniden borçlanma riskini azaltmak için süre uzatımı hedefleniyor.
Kur Riski Azaltımı: Dış borç oranı düşürülmeye çalışılıyor.
KKM ve Liralaşma Stratejisi: TL’ye dönüş teşvik edilerek dolarizasyon azaltılmak isteniyor.

➤ Temel Riskler:

Yüksek faiz yükü → Borç servis maliyetleri artıyor.
Kısa vadeli dış borç oranı yüksek → Kur şoklarında kırılganlık artıyor.
Reform eksikliği → Yapısal dönüşüm yavaş kalıyor.

IMF’siz Borç Krizi Çıkışı Mümkün mü?

Alternatif Stratejiler:

Strateji	Açıklama
Borç Yeniden Yapılandırması	Vade uzatma, faiz indirimi veya swap anlaşmalarıyla borç servisi hafifletilebilir.
Gelir Artırıcı Reformlar	Kayıt dışının azaltılması, etkin vergi toplama ve sadeleştirilmiş kamu harcamaları ile bütçe dengelenebilir.
Yatırıma Dayalı Kredi Politikası	Tüketim yerine sanayi ve ihracat odaklı kredi genişlemesi sağlanmalı.
Döviz Harcamasını Azaltma	Lüks ithalatın kısıtlanması, yerli üretimle ikame politikaları öne çıkarılmalı.
Güven ve Saydamlık Reformları	Bağımsız kurumlar, öngörülebilir politika ve yolsuzlukla mücadeleye dayalı yapı kurulmalı.

IMF’ye muhtaç olmadan borç krizinden çıkmak mümkündür. Ancak bu, ciddi bir politika kararlılığı, şeffaflık, yapısal reform ve toplumsal güven gerektirir. Türkiye’nin potansiyeli bu yönde vardır; önemli olan “doğru yoldan sapmadan” stratejik ilerlemeyi sürdürebilmektir.

Türkiye Özelinde Borç Krizi Riski (2024 İtibarıyla)

Türkiye’nin Borç Görünümü:

Borç Türü	2023 Sonu Değeri	GSYH’ye Oranı	Not
Kamu Borcu	~5,5 trilyon TL	%40 civarı	AB kriterlerine göre düşük ama artış hızı yüksek
Özel Sektör Dış Borcu	~160 milyar USD	Yüksek kur riski taşıyor	Bankalar ve reel sektör etkileniyor
Hanehalkı Borcu	GSYH’ye göre düşük	Ama faiz artışlarıyla kırılganlaştı
Toplam Dış Borç	~475 milyar USD	GSYH’nin %45-50’si	Kırılganlık göstergesi

Türkiye özelinde ve tarihsel örneklerle Borç Krizleri

Risk Faktörleri:

Kur Riski: Dolar/TL arttıkça dış borç çevrim maliyeti ağırlaşıyor.
Faiz Riski: TCMB faiz artışları → kredi faizlerini yukarı çekti → hanehalkı ve reel sektör borç baskısı arttı.
Enflasyon: Gerçek borç yükünü artırıyor, şirketlerin nakit akışlarını bozuyor.

Türkiye’nin Kırılganlık Alanları:

Kısa vadeli dış borç oranı yüksek (çoğunlukla 1 yıl içinde çevrilmesi gereken borç).
Dış ticaret açığı kronikleşmiş durumda.
İhracatçı şirketler yüksek maliyet + düşük kur getirisi ile sıkışmış durumda.
Kamu maliyesi baskı altında: Artan faiz yükü ve bütçe açıkları (2024 bütçesi -2,6 trilyon TL açık).

Türkiye Özelinde Borç Krizi Riski (2024 İtibarıyla)

Türkiye’nin Borç Görünümü:

Borç Türü	2023 Sonu Değeri	GSYH’ye Oranı	Not
Kamu Borcu	~5,5 trilyon TL	%40 civarı	AB kriterlerine göre düşük ama artış hızı yüksek
Özel Sektör Dış Borcu	~160 milyar USD	Yüksek kur riski taşıyor	Bankalar ve reel sektör etkileniyor
Hanehalkı Borcu	GSYH’ye göre düşük	Ama faiz artışlarıyla kırılganlaştı
Toplam Dış Borç	~475 milyar USD	GSYH’nin %45-50’si	Kırılganlık göstergesi

1980’ler Latin Amerika Borç Krizi:

ABD’nin faiz artırımları sonrası Meksika, Brezilya gibi ülkeler dış borçlarını çeviremedi.
IMF reçeteleri (kemer sıkma, özelleştirme) toplumsal krizlere yol açtı.

1997 Asya Krizi:

Tayland, Güney Kore, Endonezya gibi ülkelerde özel sektör dövizle borçlanmıştı.
Kur şokları → borçlar ödenemedi → büyük iflaslar → IMF müdahalesi.

2010 Yunanistan Krizi:

Kamu borcu/GSYH %180’e çıktı.
Euro Bölgesi’nin içindeydi ama kendi para politikası yoktu.
AB + IMF kurtarma paketi → ama sosyal harcamalar kısıldı → derin resesyon.

Küresel borç krizi; sadece ekonomik değil jeopolitik ve sosyal sonuçlar da doğurabilecek bir tehdit haline geldi. Türkiye gibi gelişmekte olan ülkeler açısından yüksek dış borç + kur şoku + faiz baskısı birleşimi büyük bir risk. Eğer bu baskılar büyüme sağlayacak üretken yatırımlarla dengelenmezse, kriz kaçınılmaz hale gelebilir.

Erol TAŞDELEN-Ekonomist www.bankavitrini.com

Görüntülenme: 5.640

Okumaya devam et

BANKA HABERLERİ

ING Türkiye’nin aktif büyüklüğü 228,3 milyar TL’ye ulaştı

Yayınlanma:

4 saat önce

08/05/2025

Yazan:

BankaVitrini

ING Türkiye, 2025 yılına ait birinci çeyrek konsolide finansal sonuçlarını açıkladı. Yatırımlarını dijitalleşme odağında şekillendiren ING Türkiye’nin, 2025 yılı ilk çeyrek sonunda konsolide aktif büyüklüğü 228,3 milyar TL, özkaynak tutarı ise 20,9 milyar TL seviyesinde gerçekleşti. ING Türkiye Genel Müdürü Alper Gökgöz, “Bu dönemde ülke ekonomisine katkı sağlarken, aynı zamanda dijitalleşme yolculuğumuzu kesintisiz sürdürerek müşterilerimize değer yaratan çözümler sunduk. Türkiye’nin en sevilen dijital bankası olma hedefimizde kararlılıkla ilerledik. Bu çeyrekte ülke ekonomisine sağladığımız kredi desteğini yüzde 13 oranında artırdık” dedi.

Finansal sonuçlar ile ilgili değerlendirmede bulunan ING Türkiye Genel Müdürü Alper Gökgöz, şunları söyledi: “Yılın ilk çeyreğinde küresel ekonomi, belirsizlikler ve değişen politik dengelerle şekillenirken, Türkiye ekonomisinde ise enflasyonla mücadele ve finansal istikrarı önceliklendiren adımlar ön planda oldu. Bu dönemde, biz de ekonomiye ve paydaşlarımıza katkı sağlamaya devam ettik, dijitalleşme yolculuğumuzu kesintisiz sürdürerek müşterilerimize değer yaratan çözümler sunduk. Bu çeyrekte finansal tablolarımızda sağlam bir performans sergileyerek, yıl sonuna göre mevduatta yüzde 18, aktif büyüklüğümüzde yüzde 15 oranında artış kaydettik, ayrıca ülke ekonomisine sağladığımız kredi desteğini yüzde 13 oranında artırdık.”

Türkiye’nin en sevilen dijital bankası olma hedefiyle ilerliyoruz.

Ülke ekonomisini destekleme kararlılığını sürdürürken, Türkiye’nin en sevilen dijital bankası olma hedefinde ilerlediklerini aktaran Gökgöz “Üstün müşteri deneyimini önceliklendirmeye ve kazandıran dijital bankacılık anlayışımıza uygun çözümler sunmaya devam ettik. Günlük faiz kazanma imkânı sağlayan Turuncu Hesap’ta başlattığımız Bitmeyen Hoş Geldin Faizi ile müşterilerimize birikimlerini yüksek faizle değerlendirme olanağı sağlıyoruz. Tüzel müşterilerimize de yenilikçi dijital çözümler sunuyoruz. Şahıs işletmeleri ve limited şirketler, dijital kanallarımız üzerinden müşterimiz olabiliyor. Limited şirketlere dijitalden müşteri olma kolaylığı sağlayan uzaktan müşteri edinimi hizmetimiz, uluslararası alanda da takdir gördü. Bu yenilikçi uygulamamız, 2025 Ortadoğu ve Kuzey Afrika Stevie Ödülleri’nde “Ürün İnovasyonu Başarısı” kategorisinde Bronz Stevie Ödülü’ne layık görüldü” diye belirtti.

Toplumsal yatırımlarımızla değer yaratmaya devam ediyoruz.

Üstün müşteri deneyimini önceliklendirirken, sürdürülebilirlik stratejisi kapsamında toplumsal yatırımlarıyla değer yaratmaya devam ettiklerine değinen Gökgöz şöyle devam etti: “Finansal sağlığı güçlendirmek için tasarrufu destekleyici inovatif dijital ürün ve hizmetlerimizle Türkiye’nin tasarruf bankası olma yolunda ilerliyoruz. Bu yaklaşımla, dijital ve yüksek kazanç sağlayan, inovatif Turuncu Hesap gibi yatırım araçlarımız ile müşterilerimizi desteklerken, aynı zamanda tasarruf konusunda kamuoyuna açık bir kaynak yaratmanın da önemli olduğuna inanıyoruz. Bu yaklaşımla, 2011 yılından beri yürüttüğümüz ve bir toplumsal yatırım projesi olarak konumladığımız Türkiye’nin Tasarruf Eğilimleri Araştırması’nı, NielsenIQ iş birliği ile yeniledik. Yenilenen araştırmanın, finansal ekosistemin güçlendirilmesine katkı sağlayacağına inanıyoruz.”

Gökgöz, sürdürülebilirlik vizyonu ile uyumlu şekilde, sosyal sorumluluk projeleriyle topluma değer katma misyonu ile hareket ettiklerini aktararak “Toplumsal yatırımlarımızda eğitimde fırsat eşitliğine katkı sağlamayı önceliklendiriyoruz. Bu doğrultuda, Türk Eğitim Vakfı (TEV) iş birliğiyle eşit gelecek için Kahramanmaraş’ta inşa ettiğimiz ING Türkiye – Türk Eğitimi Vakfı Anaokulu’nu hizmete açtık. Bölgenin yeniden kalkınmasına katkı sunma hedefiyle hayata geçen yaklaşık 100 öğrenci kapasiteli anaokulunun aynı zamanda iş hayatında kadının güçlendirilmesine de katkı sağlayacağına inanıyoruz” dedi.

Görüntülenme: 5.628

Okumaya devam et