Takipteki kredilerde kırmızı alarm: KOBİ’ler yükü taşıyamıyor

BDDK verileri, bankacılık sektöründe kredi kalitesindeki bozulmanın hızlandığını gösteriyor. Mart 2025’te 351 milyar TL olan toplam takipteki alacaklar, Mart 2026 itibarıyla 679 milyar TL’ye yükselerek yaklaşık %93 artış kaydetti. Bir başka ifadeyle sorunlu kredi stoku son bir yılda neredeyse iki katına çıktı.

Veriler ne söylüyor?

Mart 2026 itibarıyla takipteki alacakların dağılımı:

• Tüketici kredileri ve kredi kartları: 276 milyar TL (%41)
• KOBİ kredileri: 240 milyar TL (%35)
• Ticari krediler: 163 milyar TL (%24)

Toplam takipteki kredi tutarı 679 milyar TL seviyesine ulaşmış durumda.

Asıl risk KOBİ tarafında büyüyor

Grafiklerde en dikkat çekici unsur KOBİ kredilerindeki bozulma.

Mart 2025’te 106 milyar TL olan takipteki KOBİ kredileri, Mart 2026’da 240 milyar TL’ye çıktı.

Bu;

• Yaklaşık %126’lık artışa,
• Başka bir ifadeyle 2,3 kat büyümeye,
• Yaklaşık 5,3 milyar dolar seviyesinde sorunlu kredi stokuna

işaret ediyor.

KOBİ’ler açısından tabloyu ağırlaştıran başlıca nedenler:

✓ Yüksek TL kredi faizleri

✓ İşletme sermayesi ihtiyacındaki artış

✓ Finansmana erişimde yaşanan zorluklar

✓ Daralan iç talep

✓ Artan enerji, işçilik ve finansman maliyetleri

Özellikle üretim yapan sanayi KOBİ’leri, yüksek finansman maliyetleri nedeniyle faaliyet kârı elde etseler bile nakit akışı yönetiminde zorlanıyor.

Ticari kredilerde de bozulma hızlandı

Ticari kredilerdeki takipteki alacaklar da dikkat çekici şekilde yükseldi.

• Mart 2025: 98 milyar TL
• Mart 2026: 163 milyar TL

Artış oranı yaklaşık %66.

Bu oran KOBİ segmentinin altında olsa da, büyük şirketlerin de finansal baskı altında olduğunu gösteriyor.

Ancak büyük ölçekli şirketler;

• Döviz kredisine erişebilme,
• İhracat gelirleri yaratabilme,
• Sermaye piyasalarından fonlama sağlayabilme,
• Bankalarla yeniden yapılandırma gücüne sahip olabilme

gibi avantajlar nedeniyle krizlere karşı daha dayanıklı kalabiliyor.

Tüketici tarafında tablo daha da düşündürücü

Takipteki alacakların en büyük bölümü artık tüketici kredileri ve kredi kartlarından oluşuyor.

276 milyar TL ile toplamın %41’ini oluşturan bu segment, hane halkının da ciddi finansal baskı altında bulunduğunu ortaya koyuyor.

Özellikle:

• Kredi kartı borçlarının büyümesi,
• Asgari ödeme alışkanlığının yaygınlaşması,
• Gelir artışlarının enflasyonun gerisinde kalması,
• Tüketici kredilerindeki yüksek faizler

sorunlu kredi oluşumunu hızlandırıyor.

Dezenflasyonun görünmeyen maliyeti

Ekonomi yönetiminin uyguladığı sıkı para politikası enflasyonla mücadele açısından gerekli görülse de, ortaya çıkan yan etkiler reel sektör üzerinde giderek daha belirgin hale geliyor.

Yüksek faiz ortamı;

• Yatırımları yavaşlatıyor,
• İşletme sermayesi maliyetini artırıyor,
• Nakit döngüsünü bozuyor,
• KOBİ’lerin finansal dayanıklılığını azaltıyor.

Bugün görülen takipteki kredi artışı, aslında şirket bilançolarındaki finansman baskısının bankacılık sistemine yansımaya başlamış hali olarak okunabilir.

Sonuç

Veriler, kredi kalitesindeki bozulmanın yalnızca bireysel müşterilerde değil, reel sektörün tamamında hissedildiğini gösteriyor. Ancak riskin ağırlık merkezi açık şekilde KOBİ segmentine kayıyor.

Büyük şirketler alternatif kaynaklara ulaşabilirken, KOBİ’ler yüksek faizli TL kredilerine bağımlı kalıyor. Bu nedenle takipteki alacaklarda yaşanan sert yükseliş, önümüzdeki dönemde üretim, istihdam ve büyüme üzerinde ilave baskılar oluşturabilir.

Ez cümle: Dezenflasyon sürecinin faturası giderek daha fazla reel sektör tarafından ödeniyor. Bu faturanın en ağır kısmını ise şu aşamada KOBİ’ler üstlenmiş görünüyor.

Onur ÇELİK

Şirketlerin Yaşam Döngüsü: Neden Çoğu Şirket 3. Kuşağı Göremez?

Dünyada ve Türkiye’de aile şirketlerinin büyük bölümü kurucular tarafından başarıyla büyütülür, ancak nesiller arası geçişlerde ciddi sorunlar yaşanır.

Yaygın olarak kabul edilen istatistiklere göre:

• Şirketlerin yaklaşık %100’ü 1. kuşakta kurulur.
• Yaklaşık %30’u 2. kuşağa geçebilir.
• Yaklaşık %10-15’i 3. kuşağa ulaşabilir.
• %3-5’i 4. kuşağı görebilir.

Bu nedenle iş dünyasında sıkça kullanılan bir söz vardır: “Birinci kuşak kurar, ikinci kuşak büyütür, üçüncü kuşak tüketir”.

Elbette bu her zaman doğru değildir ancak başarısızlıkların temel nedenlerini iyi özetler.

Şirket Yaşam Döngüsünün 5 Evresi

1. Kuruluş Dönemi

Şirketin kaderi tamamen kurucuya bağlıdır.

Özellikleri:

• Yüksek enerji
• Girişimcilik ruhu
• Hızlı karar alma
• Risk alma isteği
• Patron merkezli yönetim

En büyük risk:

• Sermaye yetersizliği
• Yanlış ürün seçimi
• Nakit akışının bozulması

2. Büyüme Dönemi

Satışlar hızla artar.

Özellikleri:

• Yeni müşteriler
• Yeni yatırımlar
• Şubeleşme
• İhracat girişimleri

En büyük hata: “Satış arttıkça kâr da artar” yanılgısı.

Birçok şirket:

• Nakit yönetimini ihmal eder.
• Aşırı kredi kullanır.
• Kontrolsüz büyür.

3. Kurumsallaşma Dönemi

Şirket artık patron şirketinden kurum şirketine dönüşmek zorundadır.

Gerekli adımlar:

• Yetki devri
• Profesyonel yönetim
• İç kontrol sistemleri
• Bütçe yönetimi
• Kurumsal yönetim

Bu aşama başarılamazsa şirket kurucunun gölgesinde kalır.

4. Olgunluk Dönemi

Şirket artık sektör liderlerinden biridir.

Özellikleri:

• Güçlü marka
• Yüksek pazar payı
• Düzenli kârlılık
• Güçlü insan kaynağı

Tehlike: “Biz zaten büyüğüz” rehaveti. Birçok büyük şirket bu dönemde inovasyonu kaybeder.

5. Yeniden Doğuş veya Çöküş

Her şirket sonunda şu soruyla karşılaşır: “Değişecek miyiz, yoksa geçmiş başarılarla mı yaşayacağız?”

Başarılı şirketler:

• Kendilerini yeniler.
• Dijitalleşir.
• Yeni iş modelleri geliştirir.

Başarısız olanlar ise küçülür veya yok olur.

2. Kuşak Nerelerde Hata Yapar?

Kurucu kuşak genellikle yokluktan gelmiştir.

Paranın değerini bilir.

Müşteriyi tanır.

Sahada yetişmiştir.

kuşak ise çoğu zaman hazır bir sistemin içine doğar.

Başlıca hatalar:

1. Kurucunun Gölgesinde Kalmak

Karar veremez.

Sürekli babanın veya annenin onayını bekler.

Sonuç: Yönetim çift başlı hale gelir.

2. Kardeş Rekabeti

En yaygın sorunlardan biridir.

Örnek:

• Biri satıştan sorumlu.
• Biri finanstan sorumlu.
• Biri üretimden sorumlu.

Zamanla: “Şirketi ben büyüttüm” tartışmaları başlar.

3. Şirketi Aile Kasası Gibi Görmek

Şirket ile kişisel servet karıştırılır.

Örnek:

• Lüks harcamalar
• Gereksiz gayrimenkuller
• Aile üyelerine yüksek maaşlar

Bu durum şirketin özkaynağını eritir.

4. Profesyonelleri Tehdit Olarak Görmek

Yetkin yöneticiler sisteme alınmaz.

Şirket içeriden büyüyemez.

5. Kurumsallaşmayı Geciktirmek

Her şey sözlü yürür.

Süreçler yazılı değildir.

Kurucu ayrıldığında bilgi de şirketten ayrılır.

3. Kuşak Nerelerde Hata Yapar?

3. kuşak genellikle en riskli dönemdir.

Çünkü:

• Şirketi kurmamıştır.
• Kriz yaşamamıştır.
• Sermaye oluşturma sürecini görmemiştir.

Bu nedenle serveti üretmekten çok yönetmeye çalışır.

1. Aidiyet Kaybı

Şirket artık “babamın şirketi” değil, “dedemin şirketi” olmuştur.

Duygusal bağ zayıflar.

2. Hissedar Sayısının Artması

Örneğin:

Kurucu → 3 çocuk

3 çocuk → 9 torun

9 torun → 27 hissedar

Karar almak zorlaşır.

3. Liyakat Yerine Soyadı

En büyük risklerden biridir.

Pozisyonlar şu mantıkla dağıtılır: “Bizden biri olsun” yerine “En iyi kişi olsun” yaklaşımı benimsenmez.

4. Şirketten Sürekli Nakit Çekmek

Yatırım yerine temettü talebi artar.

Şirket büyümek yerine hissedarları finanse etmeye başlar.

5. Teknolojik Körlük

Yeni nesil rakipler:

• Yapay zekâ
• Veri analitiği
• Dijital satış
• Otomasyon

alanlarında ilerlerken şirket eski yöntemlere bağlı kalabilir.

3. Kuşağı Yaşatan Şirketlerin Ortak Özellikleri

Dünyadaki başarılı aile şirketleri incelendiğinde şu ortak noktalar görülüyor:

✅ Aile anayasası vardır.

✅ Hissedarlık kuralları yazılıdır.

✅ Aile konseyi bulunur.

✅ Yönetim kurulu profesyoneldir.

✅ Aile üyeleri performans kriterleriyle işe alınır.

✅ Şirket ile aile bütçesi ayrıdır.

✅ Yetenekli profesyoneller yönetimde yer alır.

✅ Halefiyet (succession) planı önceden hazırlanır.

Sonuç

Aile şirketlerini batıran şey çoğu zaman ekonomik krizler değil; yönetilemeyen büyüme, kurumsallaşamama, aile içi çatışmalar ve nesiller arası geçiş sorunlarıdır.

Kurucu kuşak sermaye yaratır.

İkinci kuşak sistemi kurumsallaştırır.

Üçüncü kuşak ise ya şirketi küresel bir markaya dönüştürür ya da geçmiş kuşakların biriktirdiği değeri tüketir.

Bu nedenle aile şirketlerinde asıl sınav şirketi kurmak değil, şirketi kuşaklar boyunca yaşatabilmektir.

Akbank, çalışanlarının yenilikçi fikirlerini hayata geçirmelerini desteklemek amacıyla başlattığı kurum içi girişimcilik programı Akbank+ ile yeni bir yatırıma imza attı.

Bankadan yapılan açıklamaya göre, bu yıl 10. senesini kutlayan inovasyon merkezi Akbank LAB çatısı altında yürütülen programda, Revogo girişimine toplamda 300 bin dolar yatırım kararı alındı. Böylece Akbank+ ile ilk 3 dönemde ekosisteme kazandırılan girişim sayısı 5’e yükseldi.

Akbank, inovasyon merkezi Akbank LAB çatısı altında yürüttüğü Akbank+ programı ile kurum içindeki girişimcilik potansiyelini desteklemeye devam ediyor.

Çalışanlarının girişim fikirleri üzerinde tam zamanlı olarak çalışabilmelerine olanak tanıyan ve bu özelliğiyle Türkiye’de bir ilk olan Akbank+, Akbanklılara eğitim, mentörlük, ürün geliştirme ve yatırım süreçlerinde uçtan uca destek sunuyor.

Böylece Akbanklılar mevcut görevlerine ara vererek, tam zamanlı olarak girişim fikirlerini geliştirmeye odaklanıyor. Çalışanlar, bu süreçte sahip oldukları görevlerinin sağladığı tüm hakları ise almaya devam ediyor.

Fikirlerine yatırım yapılan Akbanklılar girişimlerini kurarak Akbank’tan ayrılırken, diğer katılımcılar ise ‘İnovasyon Elçisi’ olarak kurum içi girişimcilik kültürünün gelişimine destek sunuyor.

Programın üçüncü döneminde toplamda 300 bin dolar yatırım kararıyla hayat bulan Revogo, anne-çocuk ürünlerini satıcılardan anlık nakitle alarak yeniden satışa sunuyor. Bu modeliyle girişim, hem ebeveynler için pratik ve ekonomik bir çözüm sunuyor hem de ürünlerin kullanım ömrünü uzatarak sürdürülebilir yaşama katkıda bulunuyor.

Revogo ayrıca farklı alanlarda deneyime sahip Akbanklılar tarafından geliştirilen bir girişim olarak da dikkati çekiyor. Kurucu ortaklar, Akbank’ta genel müdürlük, teknoloji ve şube ekiplerinde görev almış uzmanlardan oluşuyor. Böylece Akbank+ programı, girişimler için farklı uzmanlık ve deneyimlerden beslenmenin potansiyelini görünür kılıyor.

Akbank+ programı kapsamında daha önce atık süreçlerini dijitalleştiren Waste Log, elektrikli araç kullanıcı deneyimini tek bir platformda buluşturan Voltla, yapay zeka tabanlı analitik çözüm sunan Metriqus ve e-ticaret satıcıları için alternatif finansman platformu geliştiren Fundero girişimleri ekosisteme kazandırıldı. Program kapsamında Akbank’ın 5 farklı girişime yaptığı toplam yatırım tutarı ise 2 milyon doları aştı.

– ‘Çalışma arkadaşlarımız fikirlerini yatırıma dönüşebilecek seviyeye taşıyabiliyor’

Açıklamada görüşlerine yer verilen Akbank İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Bülent Oğuz, Akbank+ programının insan, kültür ve inovasyon odağını bir araya getiren güçlü bir yapı sunduğunu belirtti.

Bugünün iş dünyasında kurumları ileri taşıyan en önemli unsurlardan birinin, çalışanların merakını, cesaretini ve üretme isteğini doğru alanlarla buluşturabilmek olduğuna işaret eden Oğuz, ‘Akbank+ tam da bu bakış açısıyla Akbanklıların fikirlerini uçtan uca bir girişim yolculuğu ile hayata geçirmelerine olanak tanıyor. Türkiye’nin ilk tam zamanlı kurum içi girişimcilik programı olan Akbank+ sayesinde çalışma arkadaşlarımız girişimlerine odaklanabiliyor, Akbank LAB’in güçlü inovasyon birikiminden ve mentörlük ekosisteminden faydalanarak fikirlerini yatırıma dönüşebilecek seviyeye taşıyabiliyor.’ ifadelerini kullandı.

Oğuz, bu yıl 10. yaşını kutlayan Akbank LAB’ın, bankada inovasyon kültürünün gelişmesinde ve girişimcilik kaslarının güçlenmesinde çok önemli bir rol üstlendiğini aktararak, Akbank+’n da bu kültürün en somut yansımalarından biri olduğunu vurguladı.

Revogo yatırımını bu açıdan çok değerli bulduklarına dikkati çeken Oğuz, ‘Çünkü bu girişim, hem döngüsel ekonomiye katkı sunan güncel bir ihtiyaca yanıt veriyor hem de farklı birimlerde görev yapmış Akbanklıların ortak bir girişim vizyonunda buluşmasının güçlü bir örneğini oluşturuyor. ‘ değerlendirmesinde bulundu.

Oğuz, bugüne dek 50 Akbanklının bu programa katılarak inovasyon ve liderlik becerilerini geliştirdiğini ve kurum içinde bu kültürün gelişimi için birer elçi olarak yolculuklarına devam ettiklerini kaydederek, gelecek dönemde de Akbanklıların yenilikçi fikirlerini desteklemeye, onların girişimcilik yolculuklarında yanlarında olmaya ve ülkenin girişimcilik ekosistemine yeni değerler kazandırmaya devam edeceklerini ifade etti.