Erol Taşdelen

Nedir bu tükenmişlik sendromu?

Tükenmişlik Sendromu genelde İş Hayatında görülüyor. Enerji kaybı yaşanıyor, motivasyon düşüyor, çevreye karşı negatif tutum veya kendini geri çekme şeklinde ortaya çıkıyor. Depresyonla ile aynı şey değil.

Yayınlanma:

4 yıl önce

12/11/2020

Yazan:

Erol Taşdelen

Tükenmişlik Sendromunda insanın “İç Enerjisi” bitme noktasına gelir. Ruhsal çöküntü zamanla Fiziksel çöküntüyü de birlikte getirir. Stres, umutsuzluk, yalnızlık hissi, çaresizlik, sıkışmışlık duygusu Tükenmişlik Sendromunun göstergelerindendir.

Tükenmişlik Sendromu
İngiliz Edebiyatçı Graham Greene’nin “Bir Tükenmişlik Olayı ( A Burnt-Out Case )” romanı, Psikolojik olarak çöken bir mimarın işini bırakıp Afrika Ormanlarına kaçışı konu edinir. Roman, aşırı bıkkınlık, tükenmişlik, yorgunluk duygusunun, işi için öfkeye nasıl dönüştüğünü, işinden nefret eder hale bireyin nasıl geldiğini anlatır. Bankacılar için ne kadar tanıdık değil mi. Belki Afrika hayalimiz yok ama Ege Sahilleri her bankacının hayali.
Tükenmişlik Sendromunda insanın “İç Enerjisi” bitme noktasına gelir. Ruhsal çöküntü zamanla Fiziksel çöküntüyü de birlikte getirir. Stres, umutsuzluk, yalnızlık hissi, çaresizlik, sıkışmışlık duygusu Tükenmişlik Sendromunun göstergelerindendir.
Baş sorumlular sistem uygulayıcısı Mobbingçiler
Yaratılan vahşi ortamda, Tükenmişlik Sendromu yaratan Mobbingi Psikologlar, “Psikolojik Şiddet” olarak tanımlarlar. Tükenmişlik Sendromunu yaratanların baş sorumlusu Mobinçiler olarak gösteriliyor. Psikologlar, Mobingçileri ise; “ilgi açlığı çeken, övgüye aşırı muhtaç, şişirilmiş benlik algısı içinde olan, narsist, kendi eksikliklerinin telafisi için yıldırmaya başvuran güçsüz, güvensiz, korkak ve önyargılı kişilikteki insanlardır” olarak tanımlıyor. Ayrıca; mobbingçiler, kötü bir çocukluk geçirmelerinin, toplum ve aile baskısı yaşamalarının veya başa çıkamadıkları çeşitli olayların kurbanı olmalarının da mobbing davranışları sergilemelerinde etkili olduğu ifade edilebilir. Bir bakıma mağdur eden de çocukluktan mağdur aslında.
Tükenmişlik Sendromunun Belirtileri
Tükenmişlik Sendromu yaşayıp yaşamadığınızı, benzer belirtiler olup olmadığına bir bakalım. Bu belirtilere bakalar Tükenmişlik Sendromu tehdidi altında olup olmadığımızı test edebiliriz.
Duygusal olarak; kaygı, hüzün, karamsarlık halidir. Çalışan endişeli ve gergin olur. Gelecek ve İş kaygısı yaşar. Hizmet verdiği kişilere nesle gözü ile bakmaya başlar. Hizmet verdiği kişiler ile duygusal bağ azalır. Söyleneni yapma, ürün odaklı çalışma başlar. Karşı tarafın ihtiyacı olup olmamasının artık bir önemi yoktur. Başkalarının haz ve duygularının önemi yoktur artık.

Zihinsel olarak; düşünme ve hareketlerde yavaşlama görülür. Çok yönlü düşünemez olur, Analitik Düşünme yeteneğinde kayıplar olur. Sık hata yapmaya yatkın hale gelir. Becerileri körelir. Robotik davranış kalıpları gözlemlenir. Rutin içine hapsolur. Bağımsız karar verme becerilerinde gerileme görülür. Tüm çabasına rağmen bunun görülmediği, takdir edilmediği hissi yaşar. Mesleki beklenti kaybolur.
Fiziksel olarak; Baş ağrısı, eklem ağrısı kendini gösterir. Vücut direnci düşer, sık hastalanma halleri görülür. Boğaz kuruluğu, nefes darlığı, iştah kaybı, kilo kaybı, uyku bozuklukları kendini gösterir. Mide, Bağırsak, Kalp rahatsızlıkları başlar. Solunum ve Şeker hastalıkları gibi hastalıklar kendini gösterir. Kalp Çarpıntısı, tansiyon problemleri ortaya çıkar. Terleme ve deri hastalıkları başlar.
Davranışsal olarak; dikkat dağınıklığı başlar. Kararsızlık kendini gösterir. Alkol ve Sigara bağımlılığı artar. Dengesiz beslenme, sakarlık başlar. Kişiler arası ilişkilerde bozulma kendini gösterir. Öfke, saldırganlık davranışları gözlemlenir. Tahammül sınırı daralır. İşte gösteremediği tepkileri ailesine ve yakın çevreye göstermeye başlar. Yalnızlaşmaya başlar. Mekanik mesafeli, duygudan yoksun davranış değişiklikleri başlar. Sözel iletişimde kırıcı hal almaya başlar. Motivasyon Düşer. İş sadece ekonomik ve sosyal güvence için sürdürülür hale gelir. İş zorunluluk halinden başka bir şey değildir artık.
Motivasyon olarak; eski seri, iş bitirici, çözüm odaklı çalışma alışkanlıklarında olumsuz değişimler görülür. Şaşkınlık, Hayal kırıklığı hali görülür. İleriye yönelik kariyer planı yapamaz hale gelir. Yeni durumlara uyumda zorluklar yaşanır. İş ortamından şikayetler artar. İşe gelme isteği azalır. İşe odaklamada zorluklar başlar. Sadece “sorgulanan” işe odaklanılır, sorgulanmayan iş ile ilgilenilmez. Dayanışma, yardımlaşma duygusu azalır.
Ya aile
Tükenmişlik Sendromuna giren kişilerin sadece iş ortamında performansları düşmez. Sadece iş arkadaşları ile sorunlar yaşamaz. Bu olumsuz durumdan en çok etkilenen ise kişinin ailesidir. Sevgilisine, eşine, çocuğuna, anne, babasına ters davranmaya başlar. Mutsuzluk hali görülür. Aile bireyleri, sorunun kendisinden kaynaklandığını düşünerek gereksiz vicdan azabı çeker. Her iki kesimde de suçluluk duygusu ilişkileri iyice çekilmez hale getirir.
Tükenmişlik Sendromu tedavisi var mı?
Her hastalıkta olduğu gibi Tükenmişlik Sendromunun da hiç kuşkusuz klinik tedavisi mümkün. İlk çözüm telkin ve ilaç ile oluyor genelde. Köklü çözüm de bulunulan ortamdan ve tehdit unsurlarında uzaklaşmak ile oluyor. İşten ayrılanların kuş gibi hafiflemeleri bundandır. Bankacılıkta ileri sürülen Performans Düşüklüğü neden değil sonuçtur. Hiçbir kurum ise bunun nedenleri hakkında ne bir araştırma yapar, ne de sorgular kapasitede değil maalesef. Avrupa Almanya öncülüğünde, Sosyal Piyasa ekonomisini yakaladı. Bizde ise hala, “Vahşi Kapitalizm” ölmedi, şekil değiştirdi sadece, “Kullan at” modeli şu an uygulanan. Hobbes’un “insan insanın kurdudur” teorisi hale geçerli. Adam Smith’in “bırakınız yapsınlar, bırakınız geçsinler, dünya kendi kendine gider” tekerlemesi hala geçerli. Makina vidası aşındığında nasıl tamir ile uğraşmıyorlar yenisi ile değiştiriyorlar ise bugün Bankacılık sektöründe de aynı model geçerli. Organize olup, örgütlenip ses çıkarmadığımız sürece bu sistem de, vahşi özgüveni ile uygulamalarına devam edeceğinden kimsenin kuşkusu olmasın.
Acılar evrenseldir, ne demişti Alman şair Bertolt Brecht;
kim mi alacak öcünü yenilmiş adam
vurulmuşsun madem
gel yaralıların yanına
gerçi biz zayıfız kardeş
zayıfız, yaralıyız ama
alırsak biz alırız öcünü senin

ya hep beraber ya da hiç birimiz
kurtulmak yok tek başına yumruktan ve zincirden
ya hep beraber ya da hiç birimiz
Erol TAŞDELEN – Ekonomist, Siyaset Bilimci

Görüntülenme: 15.684

İlgili Etiketler:TÜKENMİŞLİK SENDROMU

SWAP limitleri esnedi ama tek başına orta uzun vadede işe yaramaz

Dolarizasyon : Siyasal değişimi hızlandıran gerekçe

Okumaya devam et

Erol Taşdelen

Patron şirketleri neden kurumsallaşamıyor?

Yayınlanma:

2 gün önce

08/12/2024

Yazan:

BankaVitrini

Patron şirketlerin kurumsallaşamamasının arkasında genellikle birkaç temel neden bulunmaktadır. Bu nedenler, işletmenin yönetim yapısından, patronun liderlik anlayışından ve çevresel faktörlerden kaynaklanabilir. İşte bu sorunun başlıca sebepleri:

1. Kontrolü Bırakamama

Karar Yetkisi: Patronlar genellikle tüm önemli kararları kendileri almak ister. Bu durum, yetki devrinin önüne geçerek profesyonel bir yönetim yapısı kurulmasını zorlaştırır.
Güvensizlik: Patronlar, profesyonel yöneticilere ya da diğer çalışanlara güvenmekte zorlanabilir.

2. Aile Şirketi Yapısının Baskınlığı

Duygusal Kararlar: Aile üyelerinin şirketteki pozisyonları genellikle performanstan çok akrabalık bağlarına göre belirlenir. Bu durum, profesyonellikten uzak bir yapı yaratır.
Hissedar Çatışmaları: Aile bireyleri arasında anlaşmazlıklar, kurumsallaşmayı engelleyebilir.

3. Stratejik Planlama Eksikliği

Kısa Vadeli Bakış Açısı: Patron şirketler genellikle günlük operasyonlara odaklanır ve uzun vadeli stratejik planlama yapmaz.
Yazılı Kuralların Eksikliği: Şirket politikaları, iş süreçleri ve yönetim prosedürleri yazılı hale getirilmediği için sistemli bir yapı oluşamaz.

4. Profesyonel Kadro Oluşturamama

Yetenekli Personelin Uzaklaşması: Profesyonel yöneticiler, patronların sürekli müdahale ettiği bir ortamda çalışmak istemez.
Maliyet Endişesi: Kurumsallaşma için gereken yatırımlar (ör. ERP sistemleri, danışmanlık hizmetleri) yüksek maliyetli bulunabilir.

5. Patronun Vizyon Eksikliği

Değişime Direnç: Patronlar, eski alışkanlıklarından vazgeçmek istemeyebilir. Özellikle teknolojiye veya modern yönetim tekniklerine karşı direnç gösterebilirler.
Eğitim ve Bilgi Eksikliği: Patronlar, kurumsallaşma sürecinin gereklilikleri hakkında yeterince bilgi sahibi olmayabilir.

6. Kültürel ve Sosyal Etkenler

Küçük ve Orta Ölçekli İşletme (KOBİ) Zihniyeti: Türkiye’deki birçok patron şirketi, KOBİ mantığıyla yönetildiği için büyüme ve kurumsallaşma süreçlerini önemsemeyebilir.
Yerel Rekabetin Baskısı: Bazı sektörlerde, rekabet avantajı sağlamak için kurumsallaşmaktan çok maliyet düşürmeye odaklanılır.

Çözüm Önerileri:

Yetki ve Sorumluluk Dağılımı: Patronların, şirket yönetimini profesyonellere devretmesi gerekir.
Stratejik Planlama: Uzun vadeli hedefler ve yazılı süreçler oluşturulmalıdır.
Dış Danışmanlık Hizmetleri: Kurumsallaşma sürecinde uzmanlardan destek alınabilir.
Aile Anayasası: Aile şirketleri için yazılı bir anayasa hazırlanmalı ve yönetimle aile ilişkileri net bir şekilde belirlenmelidir.
Eğitim ve Teknoloji Yatırımları: Patronların ve ekiplerin modern yönetim teknikleri ve teknolojiler konusunda eğitilmesi gerekir.

Kurumsallaşma, uzun ve zor bir süreçtir; ancak bu süreç, şirketin sürdürülebilir büyümesi ve rekabet gücünü artırması için kritik bir adımdır.

Bunun Sakıncaları nedir?

Patron şirketlerde kurumsallaşmamanın çeşitli sakıncaları vardır. Bu sakıncalar, hem kısa vadede hem de uzun vadede şirketin büyümesini, sürdürülebilirliğini ve rekabet gücünü olumsuz etkiler. İşte kurumsallaşamamanın başlıca sakıncaları:

1. Büyüme ve Sürdürülebilirlik Sorunları

Yavaş Büyüme: Kurumsallaşmayan şirketlerde iş süreçleri standart olmadığı için operasyonel verimlilik düşer ve büyüme yavaşlar.
Devamlılık Riski: Patronun işi bırakması, hastalanması veya vefat etmesi durumunda, şirketin faaliyetleri aksayabilir veya tamamen durabilir.
Finansmana Erişim Zorluğu: Kurumsallaşmamış şirketler, düzensiz mali yapıları nedeniyle yatırımcıların veya bankaların gözünde güvenilirliklerini kaybedebilir.

2. Operasyonel Verimsizlik

Karar Alma Sürecinin Yavaşlaması: Tüm kararların patrona bağlı olması, zaman kaybına yol açar.
Yetenekli Çalışanları Kaybetme: Profesyonel bir yönetim anlayışının eksikliği, yetenekli çalışanların şirketi terk etmesine neden olur.
Yeniliklere Uyum Sağlama Güçlüğü: Değişime direnç ve yeniliklere uzak durma, şirketin sektörde geri kalmasına yol açar.

3. İtibar ve Güven Kaybı

Müşteri Memnuniyeti Azalır: Standartlaşmış süreçlerin olmaması, müşteri hizmetlerinde tutarsızlıklara yol açabilir.
Tedarikçi ve İş Ortaklarıyla İlişkiler Zayıflar: Profesyonel olmayan bir yaklaşım, tedarikçiler ve iş ortaklarıyla uzun vadeli ilişkiler kurmayı zorlaştırır.
Marka İmajının Zedelenmesi: Kurumsallaşmamış bir yapı, markanın güvenilirliğini azaltabilir.

4. Rekabet Avantajını Kaybetme

Hızla Değişen Pazar Koşullarına Uyum Sağlayamama: Kurumsal olmayan bir yapı, dijitalleşme ve inovasyon gibi trendlere ayak uyduramaz.
Daha Kurumsal Rakiplerle Rekabet Edememe: Profesyonel yönetim ve süreçlere sahip rakipler, kurumsallaşmamış şirketlerin önüne geçer.

5. Aile ve Şirket İlişkilerinin Bozulması

Aile İçi Çatışmalar: Aile bireylerinin yönetimden beklentileri arasında uyumsuzluklar olabilir. Bu durum, şirketin işleyişini olumsuz etkiler.
Nesil Geçişi Sorunları: Aile üyeleri arasında yetki devri doğru şekilde planlanmadığında, sonraki nesiller şirkete zarar verebilir.

6. Hukuki ve Mali Sorunlar

Yasal Riskler: Yazılı süreçlerin olmaması, hukuki anlaşmazlıklara yol açabilir.
Vergi ve Denetim Problemleri: Şeffaf bir mali yapı olmaması, vergi cezalarına veya denetimlerde sorun yaşanmasına neden olabilir.

7. Kriz Yönetiminde Zayıflık

Ani Krizlere Hazırlıksızlık: Kurumsal olmayan bir yapıda, kriz anlarında hızlı ve etkili karar alma zorlaşır.
Risk Yönetim Eksikliği: Sistemli bir risk yönetimi planı olmadığı için beklenmedik durumlar, şirketin varlığını tehdit edebilir.

Özetle:

Kurumsallaşamamak, şirketin sadece kısa vadede değil, uzun vadede de büyük zorluklar yaşamasına neden olur. Şirketin büyümesi ve sürdürülebilirliği tehlikeye girerken, itibar ve rekabet avantajı kaybı gibi ciddi sorunlarla karşılaşılabilir. Bu nedenle, kurumsallaşma bir tercih değil, bir gereklilik olarak görülmelidir.

Patron şirketlerin kurumsallaşması içi ne yapmalı?

Patron şirketlerin kurumsallaşması için atılması gereken adımlar hem sistematik hem de kararlı bir yaklaşım gerektirir. Bu süreçte, şirketin hem kültürel hem de organizasyonel dönüşüme ihtiyacı vardır. İşte patron şirketlerin kurumsallaşmak için yapması gerekenler:

1. Liderlik ve Vizyon Değişimi

Patronun Rolünü Yeniden Tanımlaması: Patron, operasyonel işlerden çekilip stratejik liderliğe odaklanmalı. Karar alma süreçlerini tamamen kendi üzerinde toplamak yerine, yetki ve sorumluluk dağılımı yapmalıdır.
Vizyon Belirleme: Şirketin uzun vadeli hedefleri ve stratejik yönü net bir şekilde tanımlanmalıdır. Bu vizyon, tüm çalışanlara iletilmelidir.

2. Profesyonel Yönetim Kadrosu Oluşturma

Yetenekli Yönetici ve Çalışanları İşe Almak: Şirketin eksik olduğu alanlarda profesyonel yöneticiler ve uzman personeller istihdam edilmelidir.
Yetki ve Sorumlulukların Dağıtılması: Her departmanın görev ve sorumlulukları net bir şekilde belirlenmeli. Patron, yöneticilere güvenmeli ve işleri devretmelidir.

3. İş Süreçlerini Sistematik Hale Getirme

Yazılı Politikalar ve Prosedürler: Şirketin iş süreçleri, politikaları ve prosedürleri yazılı hale getirilmelidir. Örneğin, insan kaynakları politikaları, performans değerlendirme kriterleri gibi dokümanlar oluşturulmalıdır.
Teknolojik Araçlardan Yararlanma: ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) sistemleri gibi teknolojik altyapılar kullanılarak süreçler dijitalleştirilmeli ve takip edilebilir hale getirilmelidir.

4. Finansal Yönetimi Güçlendirme

Şeffaf Muhasebe ve Finansal Raporlama: Şirketin mali yapısı, düzenli olarak denetlenebilir ve şeffaf olmalıdır. Gelir-gider tabloları, nakit akışı ve bilanço analizleri profesyonel bir şekilde yapılmalıdır.
Maliyet ve Bütçe Yönetimi: Harcamalar dikkatli bir şekilde kontrol edilmeli ve bütçe planlaması yapılmalıdır.

5. Kurumsal Kültür Geliştirme

Eğitim ve Gelişim Programları: Çalışanlar için düzenli eğitimler organize edilmeli. Özellikle değişim yönetimi ve modern iş yapış şekilleri konusunda bilinç oluşturulmalıdır.
Değerler ve Misyon: Şirketin kurumsal değerleri belirlenmeli ve bu değerler tüm organizasyona aşılanmalıdır.

6. Nesil Geçişini Planlama

Aile Anayasası Oluşturma: Aile üyelerinin şirket içindeki rolleri, yetki ve sorumlulukları bir aile anayasasıyla belirlenmelidir.
Nesil Geçişine Hazırlık: İkinci veya üçüncü nesil yöneticiler için mentorluk programları başlatılmalı ve bu kişiler şirket yönetimine hazırlanmalıdır.

7. Stratejik Planlama ve Hedef Belirleme

Kısa ve Uzun Vadeli Hedefler: Şirket, hem kısa vadeli operasyonel hedefler hem de uzun vadeli büyüme planları yapmalıdır.
Performans Ölçümü: Hedeflerin gerçekleştirilip gerçekleştirilmediği düzenli olarak ölçülmeli ve gerektiğinde stratejiler revize edilmelidir.

8. Dış Danışmanlık Hizmeti Almak

Kurumsallaşma Uzmanlarıyla Çalışma: Deneyimli danışmanlardan kurumsallaşma sürecinde rehberlik almak, geçiş sürecini kolaylaştırabilir.
Hukuki ve Mali Danışmanlık: Vergi, hukuk ve denetim konularında uzman desteği alınarak potansiyel riskler minimize edilmelidir.

9. İletişim ve Şeffaflık

Çalışanlarla İletişimi Güçlendirme: Şirket içinde açık bir iletişim kültürü oluşturulmalı. Çalışanların fikirlerini ifade edebileceği bir ortam sağlanmalıdır.
Dış İletişim: Müşteriler, tedarikçiler ve diğer paydaşlarla olan ilişkiler daha profesyonel bir çerçevede yönetilmelidir.

10. Sabır ve Kararlılık

Kurumsallaşma bir süreçtir ve zaman alır. Bu süreçte, kısa vadeli zorluklar olabilir. Patron ve ekip, bu dönüşümün şirket için uzun vadede faydalı olacağını unutmamalı ve kararlılıkla ilerlemelidir.

Bu adımlar, patron şirketlerin kurumsallaşma sürecini başlatmasına ve sürdürülebilir bir başarı sağlamasına yardımcı olacaktır.

ChatGPT

Görüntülenme: 5.767

Okumaya devam et

BANKA HABERLERİ

BDDK BANKA CEO VE GMY’LERİ ATAMA VE GÖREVDEN ALMA KRİTERLERİ NELER?

Son günlerde bazı banka CEO ve GMY’lerin tartışmaların ana ögesi haline gelmesi, BDDK’nın banka CEO ve GMY onaylarında nelere dikkat ettiği atanan CEO ve GMY’leri hangi kriterlere göre denetlediği ve görevden alabildiğini yakından inceleme gereğini ortaya çıkardı. BDDK onaylama ve görevden alma kriterleri bazı yazarların yaptığı gibi iş akışının o kadar da basit olmadığı, BDDK’nın mevzuat gereği ne kadar titiz çalışması yaptığını da ortaya koymaktadır..

Yayınlanma:

2 hafta önce

25/11/2024

Yazan:

BankaVitrini

Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK), Türkiye’de bankaların düzenlenmesi ve denetlenmesinden sorumlu olan yetkili kurumdur. Bankalarda CEO (Genel Müdür) ve Genel Müdür Yardımcısı (GMY) görevlerine yapılacak atamalarda BDDK’nın ayrılması gerekmektedir. Bu, BDDK’nın bankacılık sisteminin güvenilirliğini ve istikrarını sağlamak amacıyla bankaların yönetim kadrosunun uygunluğunu arıza yetkisini ifade eder.

CEO ve GMY Atamalarında BDDK’nın Rolü

Onay Gerekliliği : Türkiye’de faaliyet gösteren bankaların CEO’su (Genel Müdür) ve GMY görevlerine yapılacak atamalar, BDDK tarafından incelenmekte ve onaylanmaktadır.
Onay talebi :
- Banka yönetimi, CEO veya GMY pozisyonlarına atama yapılması planlanıyor, ilgili adayın toplanması ve geçmişini içeren ayrıntılı bir dosya BDDK’ya sunuluyor.
- Bu dosya, günün tarihsel geçmişi, eğitim durumu, mesleki yeterliliği ve finansal sektördeki itibarı gibi kriterleri içermelidir.
İnceleme ve Değerlendirme :
- BDDK, günün bankacılık sisteminin güvenliği ve istikrarı açısından uygun olup olmadığını değerlendiriyor.
- BDDK’nın, adayın pozisyonuna uygun olmadığını düşünmesi durumunda, banka yönetimine geri karar bildirilebilir.
Sonuç : BDDK’nın onay vermesi durumunda, adayın atanması resmiyet kazanır ve süresiz görev alınabilir.

BDDK’nın bu yetkisi, Türkiye’de bankacılık sektörünün düzenini ve güvenilirliğini koruma amacı taşır. Bankaların yönetim kadrolarında çalıştırılabilir, finansal istikrar ve sistemin düzgün işleyişi üzerinde olumsuz bir etki olmamasını sağlamak için BDDK bu onayı yetkisini kullanır.

BDDK BANKA CEO VE GMY ATARKEN NELERE DİKKAT EDİYOR?

BDDK (Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu), bankaların CEO’su (Genel Müdür) ve Genel Müdür Yardımcısı (GMY) atamalarında dikkat edilmesi gereken bir dizi kritere sahiptir. Bu maliyetler, Türkiye’de bankacılık sisteminin güvenliği, istikrarı ve düzeni açısından büyük önem taşıyor. İşte BDDK’nın CEO’su ve GMY atamalarında dikkate alınan kapsamlı unsurlar:

1. Mesleki Yeterlilik ve Deneyim

Adayların finansal sektör ve bankacılık alanında geniş bir deneyime sahip olması sağlanır.
CEO ve GMY adaylarının daha önce yönetim pozisyonlarında bulunması, bankacılık ve finans sektöründe liderlik stratejisini kazanmaları gerekmektedir.
BDDK, adayların bankacılık sektörü ve finansal piyasalarda yeterli performansa sahip olup olmadıklarını görmek için geçmiş iş deneyimlerini ve başarılarını inceler.

2. Eğitim ve Profesyonel Nitelikler

Adayların finans, ekonomi, işletme, mühendislik gibi ilgili alanlarda akademik eğitim almış olması önemlidir.
Lisans ve yüksek lisans veya doktora derecelerine sahip olmaları bir avantaj olarak kabul edilir.
Adayların profesyonel özellikleri, katılımları, eğitimleri ve katılımları sertifika programları gibi unsurlar da tamamlanır.

3. Kişisel ve Ahlaki Özellikler

BDDK, adayların dürüstlüğü, yayımı ve etik değerlerine bağlılığı gibi kişisel özellikleri dikkate alınır.
Adayların tarihsel etik veya hukuki sorunlar yaşamamış olması, mali suçlara karışmamış olması önemlidir.
BDDK, adayların mali sonuçlarının güvenilir bir itibara sahip olup olmadığını görmek için geçmiş sicillerini inceleyebilir.

4. Mevzuat ve Yasal Uyumluluk

Adayların Türkiye’nin bankacılık mevzuatına ve BDDK düzenlemelerine uyumlu olup olmadığı.
Adayın, ilgili pozisyonlar için gerekli olan yasal gereklilikleri karşılayıp karşılamadığı kontrol edilir.
BDDK, adayların yasal ve düzenli kurallar konusunda bilgi sahibi olmasını ve bu kurallara uyum sağlamanın mümkün olmasını bekliyor.

5. Finansal Sağlık ve İstikrar

Adayların, yönetim pozisyonlarında finansal istikrarı sağlayacak bilgi ve becerilere sahip olup olmadıklarına bakılır.
BDDK, adayların risk yönetimi, iç denetim, bankacılık operasyonları ve finansal analizlerin bilgi sahibi olup olmadığını değerlendiriyor.
Özellikle CEO adaylarının, bankanın yeniden yapılandırılması, geliştirilmesi ve finansal risklerin en aza indirilmesi için bir liderlik sergileyebilmeleri önemlidir.

6. Geçmiş Performans ve Referanslar

Adayların daha önce çalıştıkları kurumlarda gösterdikleri performans, başarı ve görevlendirme programları.
Adayların geçmişte üstlendikleri projeler, yönetimleri ekipleri ve sorumlulukları göz önünde bulundurulur.
BDDK, adayın daha önce harcadığı iş yerlerinden alınan referansları ve profesyonel çevreden gelen geri bildirimleri dikkate alabilir.

7. İç Denetim ve Risk Yönetimi Yetkinlikleri

Adayların, bankanın iç denetim mekanizmalarını yönetebilecek ve etkili bir risk yönetimini sürdürebileceklere sahip olup olmadıklarına bakılır.
BDDK, adayların, bankanın faaliyetlerini etkili bir şekilde denetleyip denetleyemeyeceğini ve olası riskleri zamanında tespit edebilme potansiyelini değerlendirir.

8. İyi Hal ve Mali Sicil

BDDK, günlerin geçmişteki mali sicilini inceler; bu, özellikle iflas, dolandırıcılık veya diğer mali suçlar gibi olumsuz kayıtların olup olmadığı anlamına gelir.
Adayların, bankacılık sektöründe veya diğer sektörlerde kötü büyümeye sahip olup kullanabileceği.

Bu, bankaların yönetim kadrosunda yer alacak kişinin, finansal sistemlerin ve istikrarın bir yönetim anlayışını sergilemelerini sağlamaya yöneliktir. BDDK, uygun adayların yönetimi ile bankacılık sektöründe güvenin korunmasını amaçlamaktadır.

BDDK BANKA CEO VE GMY’LERİ GÖREVDEN NE ZAMAN ALIR?

BDDK (Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu), bankaların CEO’su (Genel Müdür) ve Genel Müdür Yardımcılarını (GMY) belirli görevden alma yetkisine sahiptir. Bu yetki, Türkiye’deki bankacılık sisteminin bilgilerini, istikrarını ve kamu yararını koruma amacına dayanmaktadır. İşte BDDK’nın banka CEO’su ve GMY’lerini görevden almasına neden olabilecek farklı durumlar:

1. Mevzuat ve Düzenlemelere Aykırılık

Bankanın üst düzey desteğinin, BDDK’nın değişikliklerinin yasal düzenlemeleri veya bankacılık mevzuatına aykırı bir eylemde bulunması durumunda.
CEO veya GMY’lerin, bankacılık kanunlarına, BDDK düzenlemelerine veya diğer kurallara uymaması, ciddi bir ihlal olarak kullanılması ve görevden alma süreci başlatılabilir.

2. Görevini Kötüye Kullanmak veya Etik İhlal

CEO veya GMY’lerin dağılımlarını kullanmamaları, bankanın çıkarlarına aykırı hareket izinleri veya etik kuralların ihlali durumunda.
Banka hesabının, çıkar çatışması, yolsuzluk, dolandırıcılık veya hile gibi etik olmayan davranışlarda bulunabilir, görevden alınma gerekçesi olabilir.

3. Finansal İstikrarı Tehlikeye Atma

Bankanın finansal istikrarını tehlikeye sokan yanlış veya dikkatsiz yönetim kararları alınması durumunda.
CEO veya GMY’lerin bankanın sermaye yeterliliği, likidite durumu veya finansal sağlık üzerinde olumsuz etki yaratacak kırılmaların alınması, görevden alınmalarına neden olabilir.

4. Görevlerinde Yetersizlik veya Başarısızlık

Bankanın ödenmesinin, başarısızlıklarının yerine getirmede yetersiz veya başarısız olmaları, bankanın istikrarı ve istikrarını olumsuz koşullar durumları.
CEO veya GMY’lerin, bankanın idaresinde yeterince etkili olamamaları, biriktirmeyi başaramamaları veya bankayı zarara sokacak hatalı yönetim kararları almaları durumunda gö

5. Risk Yönetimi ve İç Denetim İhlalleri

Bankanın risk yönetimi veya iç denetim faaliyetlerinin etkili bir şekilde uygulanmadığı tespit edilirse.
CEO veya GMY’lerin, bankanın iç kontrol mekanizmalarının gücünü anlayıp kararlarını alması, potansiyel riskleri göz ardı etmesi veya riskleri zamanında yönetmemesi durumunda görevden alınmaması

6. Güven ve İtibar Kaybı

CEO veya GMY’lerin, bankacılık sektöründeki yayınlarını kaybetmeleri, itibara zarar verecek davranışlarda bulunmaları.
BDDK, kamuoyunda veya finansal piyasalar üzerinde olumsuz bir etki yaratan bankacılık yöneticilerini görevden alabilir, çünkü bankaların itibarının korunması, sistem bütünlüğü için kritik bir yapıya sahiptir.

7. Yolsuzluk ve Finansal Suçlar

CEO veya GMY’lerin, mali suçlara (dolandırıcılık, kara para aklama vb.) karıştıkları veya bu tür faaliyetleri destekledikleri
BDDK, bankacılık sektöründeki finansal suçları ciddi bir tehdit olarak değerlendirme ve suç şüphesi olan yöneticilerle ilgili müdahale müdahalesini edeb

8. Denetim ve Uyum Eksiklikleri

Bankanın, BDDK denetimleri sırasında kaydedilen eksikliklerin giderilememesi veya belirli yükümlülükleri yerine getirmemesi durumunda.
CEO veya GMY’lerin, bankanın BDDK denetimlerine uyumlu hale getirilmesinde yetersiz kalmaları, görevden alınma sürecini tetikleyebilir.

9. Sermaye Yeterliliği ve Finansal Güçlükler

Bankanın sermaye yeterliliği standartlarının karşılanamaması veya ciddi finansal sıkıntı
CEO veya GMY’lerin, bankanın sermayesinin korunması konusunda başarısız olması, BDDK tarafından görevden alınması

10. Halka ve Kamu Yararına Aykırı Eylemler

CEO veya GMY’lerin, kamuya aykırı hareketlerin, toplumsal güvenini zedeleyecek davranışlarda bulunmaları veya kamuya zarar verecek kararların alınması
Bu tür durumlarda, BDDK’nın gözden geçirilmesine ve yönetim kadrosunun değişmesine neden olabilir.

11. Denetim Bulguları ve Raporlar

BDDK, bankalarda gerçekleştirdiği düzenli denetimler sonuç bulgularını ve değerlendirmelerini raporlar. Bu raporlar, bankanın yönetim performansı, iç denetim geniş ve finansal durum hakkında bilgi
Eğer denetim raporlarında bankanın yönetim kadrosuyla ilgili ciddi sorunlar tespit edilirse, BDDK bu bulgulara dayanılarak ödemen görevden başlatma süreci başlatılabilir.

12. Ön Uyarılar ve Düzenleyici Talepler

BDDK, genellikle görevden alma sürecinden önce bankadaki uyarılarda bulunur veya eksikliklerin giderilmesi için belirli bir süre tanır.
Bankanın, BDDK tarafından kaydedilen sorunların çözülmesi veya eksikliklerin giderilmesi durumunda, doğrudan müdahale etme ve yönetimi değiştirme parasını kullanabilirsiniz.

13. İdari ve Hukuki İşlemler

BDDK, görevden alma süresinde, bu hukuki karar ve idari sistemleri uygular.
Bankanın idaresindeki sorumlu kişinin görevinden alınabilmesi, hukuki bir çerçeveye oturtularak kurallara uygun bir şekilde devam etmesi. İçerik, diğer ve düzenleyici kurumlarla işbirliği yapılabilir.

14. Geçici Yönetim ve Atama Süreci

BDDK, görevden alma sonrasında bankanın aksamaması ve finansal sistemin güvenliğinin korunması için geçici yönetim atayabilir.
Yeni bir CEO veya GMY atanana kadar, bankanın sürdürülenin sürdürülebilmesi için geçici yöneticiler görevlendirilebilir.

15. Görevden Alınan Yöneticilere Yönelik Soruşturmalar

Görevden alınan CEO veya GMY’ler hakkında, görevlendirilebilirlik yapılan işlemler ve soruşturmalarla ilgili soruşturmalar başlatılabilir.
BDDK, görevden alınma süreci sonrasında, ilgili bankanın finansal durumu üzerinde olumsuz etkiler yaratabilecek, genişletilebilir, esnek olarak başlatılabilir.

16. Bankanın Sermaye Yapısını ve Likiditesini Koruma Önlemleri

Görevden alma kararları, genellikle bankanın sermayesinin korunması veya mali durumunun yeniden sağlanması amacıyla alınır.
BDDK, bankanın sermaye yeterliliği ve likidite belirtileri için ek önlemler alınabilir veya yönetimin bozulması önerilebilir.

17. Piyasa ve Kamuoyuna Bilgilendirme

BDDK, bankacılık sektöründe güvenin korunması amacıyla görevden alma kararları hakkında kamuoyunu bilgilendirebilir.
Ancak, bu tür koşullar genellikle bankanın itibarı üzerindeki olumsuz etkiler en aza indirmek amacıyla ele alınır ve kamuoyunun bilgilendirmesi bir şekilde yapılır.

18. Diğer Düzenleyici Kurumlarla İşbirliği

BDDK, bazılarının, görevden alma parçalarındaki diğer dağıtıcı kurumlar veya denetleyicilerle işbirliği yapabilir.
Özellikle bankanın uluslararası faaliyetleri varsa veya yurt dışındaki finansal kuruluşlarla işbirliği yapılıyorsa, diğer uluslararası düzeydekilerden destek alınıyor.

19. Bankanın İtibarını ve Müşteri Güvenini Koruma

BDDK, banka ödemesinin görevden alınmasının bankanın itibarını zedelememesi ve müşteri güvenini olumsuz etkilememesi için dikkatli davranılması.
Bu amaçla, bankanın müşterileriyle uyumlu ve piyasadaki itibarını korumak için adımlar atılabilir.

20. Bankacılık Sistemi Üzerindeki Geniş Etkiler

Bir CEO veya GMY’nin görevden alınması, yalnızca ilgili banka için değil, tüm bankacılık sistemi için önemli sonuçlar doğurabilir.
BDDK, görevden alma kararının bankacılık sektörü üzerindeki geniş değerlendirmeleri ve piyasa istikrarını sağlamak için gerekli önlemleri alır.

BDDK, bu tür bankanın yönetimini ve güvenilirliğini korumak amacıyla, ilgili payların görevden alınması için gerekli adımları atar. Bu süreçte öncelikle bankanın ve genel kamunun korunması amaçlanır. Görevden alma kararı, bankanın iç yapısında önemli değişikliklere yol açabilir.

Görüntülenme: 12.073

Okumaya devam et

BANKA HABERLERİ

GÖNÜLLÜ BANKACILARIN AYNA DERNEĞİNE MOOD AWARDS ÖDÜLÜ

Yayınlanma:

2 hafta önce

24/11/2024

Yazan:

Erol Taşdelen

14. Düzenlenen Mood Awards-2024 Medya ödüllerinde “En iyi çıkış yapan STK ödülü” AYNA Uluslararası İnsani Yardım Derneği aldı.

Sosyal Sorumluluk bilinci ile hareket eden ağırlıklı QNB BANK çalışan ve emeklilerin oluşturduğu AYNA Uluslararası İnsani Yardım Derneği çalışmalarının karşılığını bir ödülle taçlandırdılar. Bu yıl 14. düzenlenen Mood Awards-2024 Burak AKAN ödüllerinin sahipliğini yaptığı törende jürinin değerlendirmesi sonucu ödül kazanan Nevra SEREZLİ, İlyas SALMAN, Kaya Çilingiroğlu, Ender SARAÇOĞLU gibi ünlü isimlerin arasından “yılın en iyi çıkış yapan sivil toplum kuruluşu ödülünü” alan QNB BANK çalışanı Remzi Çıra ödülü alırken, “sosyal sorumluluk bilinci ile hareket eden banka çalışanları ile el ele verdiğimiz çalışmaların daha da hızlanarak devam edeceğini, alınan ödülün üyelerin motivasyonunu artırdığını ve taktir görmenin doğru çalışmalara imza attıklarının tescili olduğunu” ifade ederek sözlerine; “banka çalışanların derneğin faaliyetlerini sahiplenmesi ve fiili olarak destek vermelerinin çok kıymetli olduğunu” sözlerine ekledi.

Banka Vitrini olarak faaliyetlerini yakından takip ettiğimiz ve kamuoyuna duyurduğumuz AYNA DERNEĞİ’ni tebrik eder başarılı çalışmalarının takip etmeye devam edeceğimizi bildiririz.