BANKA ANALİZLERİ

Bölge müdürlüklerinin çöküşü nasıl oldu?

Dijitalleşen bankacılıkta bölge müdürlükleri gerekli mi?

Yayınlanma:

8 yıl önce

21/09/2018

Yazan:

Erol Taşdelen

Bankacılık sektöründe Bölge Müdürlükleri sorunu kangren olmayı sürdürüyor.
Çalışanların şikayetlerine dikkat edelim, büyük çoğunluğu Bölge Müdürlüğü ekiplerinden kaynaklanıyor.
BÖLGE MÜDÜRLÜKLERİ NASIL DOĞDU ?
Türkiye’deki bankaların tarihini incelediğimizde önce Ankara, İstanbul, İzmir olmak üzere az şubeli olarak hizmete başlıyor daha sonra şubelere, Bursa, Adana, Gaziantep, Adana, Antalya, Denizli, Kayseri … illerinde yayılarak devam ediyor.
Şube sayısının artması ile birlikte başta iyi niyetli olarak fonksiyonel ve Adem-i merkeziyetçi yönetim anlaşışı ile , şubelere destek olması için Bölge Müdürlükleri kurulma ihtiyacı doğuyor. Öyle ya 30-40 şubeli bankayı Genel Müdürlükte kolayca yönetebilirsiniz ama şube sayısı 200-300 olunca işler zorlaşır. Günümüzde sayıları 700-800 hatta 1000’i aşmış şube ağında Bölge Müdürlükleri kaçınılmazdır.
BÖLGE MÜDÜRLÜKLERİ NASIL BÜYÜDÜ ?
Tabi başta iyi niyet ile kurulan bölgelere önce Bölge Müdürleri atandı.
Yanına sekreteri ve Şoförü verildi. Aslında başlangıçta kadrolar bu kadardı.
Bakıldı Bölge Müdürleri çok yoruluyor Müdür Yardımcıları verildi. Başta bu yardımcılar bütün segmentlere bakar şubelerin her derdi ile ilgilenirdi. O dönemde aslında ciddi katkıları da oldu. Şubelerde segment ayrımı keskinleşince, Bütçe ve hedefler ayrılındı, ister istemez Müdür Yardımcıları da segment bazda ayrıldı.
Ticari, KOBİ, Bireysel başta olmak üzere Bölge Müdürlerinin altında hiyerarşi oluşturuldu. Bu abi / ablalar da “of puf” edince hadi yorulmasınlar diye birerde yardımcı verildi. Tabi bunlara çaycı da eklendi. Hepsine birer araba bazılarına şoför eklendi. Sonra bu sisteme bölge bazında İnsan Kaynakları ( İK ) ve mini Tahsis Müdürlükleri de eklendi bir de bakıldı ki 20-25 kişilik bir birim olmuş.
BÖLGELERDE SORUN NEREDE ÇIKTI ?
Bölgelerde kadro şişmesi ile birlikte görev tanımı yapılması gerekirdi. Kağıt üzerinde yapıldı fakat bunu pratikte denetimi ve yönetilmesi kolay olmadı. Şubelere kılık kıyafetinden, konuşma şekline, müşteriyi selamlamadan, telefonda hitap şekline kadar Müşteri Hizmetleri Yönetimi – CRM dersleri veren genel müdürlük eğitim departmanı aynı standartları bölgeler için yapma gereği duymadı maalesef. Bölgelerde standart görev tanımı ve çalışma şekli netleşmeyince aynı bankanın bölgeleri arasında bile değişik çalışma şekilleri ortaya çıktı. Her Bölge Müdürü kendi iş deneyimine göre bir çalışma şekli oturttu. Hatta bir birlerinden neler yapıyor diye “kopya görev” şekilleri ortaya çıktı. Başta şubelere destek olsun, Genel Müdürlük ile ara bağlantıyı sağlasın diye iyi niyet ile kurulan Bölge müdürlüklerde bu noktada işler koptu.
Başta terfi ettirme, eğitim planlama bölgeler aracılığı ile olmaya başlandı, tabi bu kulağa hoş geliyor öyle ya şubeler ile diyalogları fazla olduğu için personeli en iyi bu ekipler tanıyabilirdi. Bu sistemin sorunsuz işlemesi için bazı önkoşullar vardır. Örneğin Liyakat sistemi. Bölgede çalışacak ekibin bir defa yaptığı işe tam hakim olması lazım. Beş ayrı bankada İstanbul ve Anadolu’da yıllarca şubelerde çalışmış bunun 10 yıldan fazla kısmını şube müdürlüğü olarak yapmış biri olarak rahatlıkla söyleyebilirim ki son 10 yılda bu liyakat sistemine hiç dikkat edilmedi. Kişisel olarak Bölge Müdürümün benden daha bilgili olması ve beni geliştirmesi tercihimdi. Şanssızlık, bankayı bırakmadan son 3 bölge müdürümde maalesef bu donanım yoktu, zaten 2’i geri şube müdürü yapıldı.
BÖLGELERDE YOZLAŞMA NE ZAMAN BAŞLADI ?
Bunda başta Genel Müdürler olmak üzere kendi ekibini oluşturma süreci ile birlikte yozlaşma da başladı maalesef. 1990’lı yıllarda bankalar batmaya başladığında ekip olarak hareket etme güdüsü gelişti, Ekip olarak bankalar arası transferler bu döneme denk gelir. Bir ekibin içinde yer almaya itirazım yok fakat “ekibin içinde yer alayım da kendime de iyi bir yer pozisyon bulayım” anlayışı gelişince Liyakat sistemi de çöktü. Ekipte yer almak için kişilikten ödün vermeler, yalakalık, adam kayırma, arkadaşını satma, bizden / onlardan ayrımı yapmanın kökenleri bu döneme denk gelir. Anlayış buna dönüşünce Bölgelerde de dejenerasyon da kendini gösterdi.
BÖLGELERİN YOZLAŞMASINDA GENEL MÜDÜRLERİN ROLÜ NE ?
Bölgelerdeki yozlaşma ve dejenerasyonda hiç kuşkusuz Genel Müdürler 1. Derece sorumludur. Zira Şube ağındaki ağırlıktan da olabilir Bölge Müdürlerini “Şubelerdeki Temsilcileri” olarak gördü, bu şekilde üstlerinde sorumluluk da azalmış oldu. Bunu Bölge Müdürlerine ve Müdürler Toplantılarında Şubelere sözlü tebliğ edince Bölge Müdürleri bir anda kendilerini “Genel Müdür” gibi görmeye, “bankanın hissedarı” gibi görmeye başlayan davranışlar sergiler oldu. İş o kadar çığırından çıktı ki kötü kokular gelmeye başladı. Öyle ya denetimsiz yetki, güç zehirlemesine dönüştü. Şube ziyaretleri, yeme, içme, konaklama tatil havasına büründü. Tehdit ve göz korkutma tavırları başladı. Başta şubeye destek olması için oluşturulan birimler ne derler ise hemen sorgulamasız yapılması gereken, korkulması gereken Zombiler haline getirildi. Liyakatı hak etmeyen insanları etkin hale getirirseniz çöküş de kaçınılmaz olur, oldu da.
BÖLGE MÜDÜRLÜKLERİN ÇÖKÜŞÜ NASIL OLDU ?
Dedik ya başta masumane şubelere destek ve hizmet kalitesini hızlı sağlanması için kurulan birimler zamanla söylemlerini değiştirdi. Babacan destek amaçlı kibar konuşmalar gitti emir cümleleri gelir oldu. Toplantı aralıkları kısaldı, süreleri uzadı. Üslup seviyesi hiç olmadığı kadar yerlere düştü. Sağlıklı insanın bu ortamda çalışma şartları çekilemez hale geldi. Yetenekli ve yetişmiş, özgüveni yerinde insanlar “diğer kurumlar bu kadar olamaz” diye başta başka bankalara gitmeye başladı. Baktılar ki bütün kurumlar birbirine benzemiş. Öyle ya kötü iyiyi bozar, her zaman kötü davranış daha hızlı yayılır. Yayılmıştı da. Bir kısım insanlar pes etti. Ailesini, çocuklarını, borçlarını düşünerek Sisteme uyum sağlamaya başladı. İşine sabahları koşarak giden güler yüzlü insanlar asık suratlı haller büründü. Bir kesim sektör dışına kaçtı, “daha az kazanayım kafam rahat olsun” anlayışı gelişti.
KÖTÜ DAVRANIŞLARA ÖRNEKLER Mİ ?
Tabi kötü davranışlar, dejenerasyon, çöküş diyoruz ama bunların örneklenmesi de gerekli ki gerçekten sektör bu kadar yozlaştı mı karar verelim. Hoş çoğu yerde kol kırıldı yen içerde kaldı. Örnekler tamamen kendi şahitliklerim ve yakın arkadaşlarımın başına gelen 1. Ağırdan dinlediklerimdir. Tabi burada sadece Bölge Müdürlerini hedefe koymamak lazım dedik ya Genel Müdürler yetkilerini devir edince Bölge Müdürleri de bu yetkileri Segment müdürlerine, onlar da alt yetkililere devri etti. Bazı bölge müdürleri segment müdürlerinin soytarısı oldu, bazı bölge müdürleri Tahsis Müdürlerinin gölgesinde ezildi. Genlerimizde Ağalık sistemi var ya bu rada da benzer bir yapı oluştu ister istemez. Neler oldu bakalım :
•   Şube ziyaretleri :  Şube ziyaretleri daha bir şatafatlı hale geldi. İş bitirmek, destek için yapılan şube ziyaretleri önceden haber verilir yemek yerleri konaklama yerleri ayrılır hale geldi. Hatta akşam yemekte ne giyeyim bile başlı başına stres hali aldı. Öyle ya İK dahil bütün yetkiler bölge ekibinde artık. Karşılıklı abartılı iltifatlar havada oluşur yalaka davranışlar sırıtır ama kimse çaktırmaz. Bölgelerin en çok sevdiği şubeler bu türdür o nedenle ( istisna Bölge Müdürleri hariç tabi ). Odalarda rakı, viski içmeler mi dersiniz, şubelerde müzik açıp göbek atmalar mı her türlü rezilliklerin önü açıktır artık. Uygunsuz davranışları burada yazmayayım artık.
•   Bölge Toplantıları : Bölge toplantıları eskiden de olurdu fakat burada daha çok iş ağırlıklı, diyalog kurulur karşılıklı “iletişim” söz konusu iken 2008 krizinden sonra toplantılar “monoloğa” dönüşür oldu. Bölge ekibi tek taraflı alan değil de olması gereken şeyleri konuşur oldu. Konuşmalar daha çok “isten atarın, dışarda bekleyen yüzlerce işsiz var” gibi tehdit içerikli hale geldi. Bölge ekibi konuştu, şube ekibi not tutar gibi yaptı. Aynı cümleler papağan gibi her toplantıda tekrarlanır oldu.
•   Hedef Verme : Son 10 yıla kadar hedefler ağırlıklı Genel Müdürlükten verilir kısmen doğru hedefleme yapılır, genelde bütçeler tutardı. Ne zaman ki bütçe / hedef çalışması bölgelere verildi işin ucu kaçtı. Bölgeler arası yarış önce hedefleri yükseltti ve gerçek ötesine taşıdı. Hiçbir fizibilite yapmadan “şu kadar mevduat toplarım, şu kadar vadesiz yaratırım, şu kadar kredi veririm” rakamlar başta havada uçuştu ( açık artırma havasında ), her Bölge Müdürü Genel Müdüre yaranmak ve daha çok büyüyeceğini söyleyerek alınan yüksek hedefler şubelere tabi ki rasgele dağıtıldı. Çok sapmalar olunca bizim beceriksizliğimiz diyemediler, “Dinamik Hedefleme” diye bir kavram çıkarıp her ay değiştirir hale geldiler. İşte burada da yozlaşma kendini gösterdi. Yalakalık yapan, bölge müdürünü hediyelere boğan şubeler korunur oldu. Bu şubelere düşük hedefler verilerek hedef gerçekleşmede yüksek yüzdeler sağlaması sağlandı. Sevilmeyen, kan uyuşmazlığı olan şubelere ceza olarak yüksek hedefler verilerek başarısız olması yetmiyormuş gibi işten atılması sağlandı. Tabi yıl içinde toplantılar ve seviyesiz diyalogları tahmin edersiniz. Kağıtları yüzlere fırlatmalar mı dersiniz, hakaretler mi dersiniz neler neler… Ağlayarak çıkan müdürleri övüne övüne anlatan soytarı Bölge Müdürleri ortalıkta dolaşır oldu.
•   İzim İşkencesi : Çalışma Bakanlığı ve BDDK bu konuya el atana kadar izin işkencesi devam ediyordu. Bütün yılın yorgunluğunu nasıl atarsınız, aileniz veya arkadaşlarınız ile iyi bir tatil yaparak tabi ki. Bu bile çalışanlara çok görüldü. Sanki tatile gidiyormuş gibi “nerede olacağını bildir, telefonunu sakın kapama” gibi talimatlar havada uçuştu. İzin tarihleri bile tam belli değildi, önceden izin planı, otel rezervasyonu asla yaptıramazsınız. Bölge müdürün keyfine kalmış çık çık, gel gel. İznini yarıda kesenler mi dersiniz, yasal hakkı olan süt iznini kullanamayanlar mı dersiniz neler neler… İnsan hayatta kaç defa evlenir. Kaç defa balayı planı yaparsınız. Bu insanlar çalışanını balayından çağıracak kadar insafsız ve şerefsiz olmayı bile kendilerine yakıştırdı.
•   Mesai İşkencesi : İzinde olduğu gibi Çalışma Bakanlığı ve BDDK bu işe el atana kadar mesai işkencesi devam ediyordur. Hala da bazı bölgelerde var. Bölge müdürü çıkmadan şube müdürleri şubelerini terk edemiyor. Personeli gönderip kendisi şubede nöbet bekleyen müdürler var hala. Bu sektörde mesai kavramı kalmadı artık, telefonlar yetmiyormuş gibi mesaj, WhatsApp’ınızı sürekli kontrol etmeniz lazım. Eskiden ilkokul çocuklarının boynuna ip ile silgi asarlardı şimdi cep telefonu kablosu boynunda dolaşan birini görürseniz Bankacı olma ihtimali yüksek.
Örnekleri uzatabiliriz. Gerek de yok. Kısaca Şeytanlaşmış ruhlar, kişiliksiz ekipler, şişirilmiş bencil benlikler. Tabi işini düzgün yapan bölgeler de vardır haksızlık yapmayalım. Onlar da zaten kendini belli eder. 360 derece anketler de bunun için yapılıyor zaten ama bunlar kağıt üzerinde kalıyor çoğu.
GENEL MÜDÜRLÜK BÖLGELERİ NİÇİN ARKASINDA DURUYOR ?
Genel Müdürlük birimleri, Genel Müdür ve Bankaların yönetim kurulu üyeleri hiç kuşku yok ki bu yozlaşmadan haberli. Fakat gözler sadece rakamları görünce bölge ekibi şubelerini taciz ediyormuş, uygunsuz teklifler yapıyormuş, uygunsuz davranışlar içindeymiş pek önemi kalmıyor. Dedik ya yozlaşma her yerde. 2018’den itibaren rüzgar tersine döndü, Banka rakamları artık eskisi gibi cilalanamıyor, bundan sonra davranış değişiklikleri kendini gösterir mi yaşayıp göreceğiz.
BÖLGE MÜDÜRÜLÜKLERİN GELECEĞİ VAR MI ?
Kişisel görüşüm Bölge Müdürlükleri misyonunu tamamlamıştır, geleceğin bankacılığında yeri yoktur.
•   Kriz dönemlerinde bankalar şube kapatacağı için küçülme eğilimi gösterirler, zira bankalar bazı bölge müdürlüklerini kapamaya başladı. Önümüzdeki süreçte bu daha da hızlanacaktır. Kapanan bölgelerin personelini sahada görmek çok keyifli oluyor, o esip kesen, bağıran çağıran adan / bayanlar gidip, “süt dökmüş kedi gibi” kabuklarına çekilmiş oluyor hepsi.
•   Dijitalleşme ile birlikte Bölgelerin de fonksiyonu azalmıştır. Raporlamak ulaşılabilirlik, denetlemek artık daha kolay, bunlar için 20-30 bölge müdürlüğü maliyetine katlanmak zamanımızda akıllıca değildir. Bölgeler ciddi maliyet mi : kesinlikle evet.
•    Sektörün geleceği daha az personel içeriyor. Bu da dijitalleşme ile oluyor. Önümüzdeki dönemde şube müdürlerine bile gerek kalmayacak. 3-4 şubeye belki 1 şube yöneticisi yeterli olacak. Zira MİY kadrosunda bu yönde ciddi azalma olacağını söylemek kehanet olmayacak.
•   Şubeleri tarla, kendilerini da Maho ağa gören zihniyet ile 2000’li yılların çocuklarını yönetemezsiniz. İş Kanunlarının gelişme gösterdiği ve uluslararası standartların yaygınlaşacağı zamanda Gayri İnsani davranışlara yer yok. Sivil hayatta yapılsa katil olacağınız davranışlara insanlar iş hayatında nereye kadar dayanabilecekleri de ayrı bir sosyolojik ve psikolojik araştırma sahası aslında.
Konu uzun de dramatik aslında. Sayfamızın yettiği kadar değinebildik ve sektör dışına çıkan biri olarak sektör içinde kalan sesi çıkamayan arkadaş ve emekçi kardeşlerimizin sesi olmaya, Bölge Müdürleri ve ekibinin “meydanı boş bulduk her istediğimizi yaparız” davranışlarını sürdürdüğü sürece bu konulara değinmeye de devam edeceğiz.

Erol TAŞDELEN

25 yıllık banka emekçisi
[email protected]

Görüntülenme: 27156

NE İDİĞİ BELİRSİZ BÖLGE SATIŞ MÜDÜRLERİ

KUR VE FAİZ ARTIŞI KİMİN İŞİNE YARAR ?

Okumaya devam et

BANKA ANALİZLERİ

Enflasyon ile mücadelede yanlış teşhis, boşa tedavi

Enflasyon ile mücadelede Hatalar Zinciri neydi? Kur Korumalı Çözüm mü, Risk mi?. Talep Kısarak Ekonomi Durdurulur, Enflasyon Değil. Politika Faizi Düşerken Enflasyon Nasıl Yükseldi? Para Politikalarında niçin ısrar ediliyor? Faiz Enflasyonun Sebebi mi, Aracı mı?
Geçmişin hatalarıyla geleceği yönlendiremeyiz!
Çözüm: Enflasyonu Düşürmek için Üretmek Gerekir!

Yayınlanma:

4 ay önce

02/04/2026

Yazan:

Erol Taşdelen

Türkiye ekonomisi son yıllarda tarihinin en yüksek enflasyon oranlarını yaşadı, enflasyon sarmalı kaygıları da artmaya başladı. Enflasyonla mücadele adına pek çok düzenleme yapıldı; ancak bu düzenlemelerin büyük kısmı sonuç vermedi, hatta bazıları enflasyonu daha da tetikledi. Peki, bu süreçte hangi adımlar atıldı, hangileri yanlış yönlendirildi ve neden istenen başarı sağlanamadı?

1. Faiz Düşürme Politikası: Nedeni Değil, Sonucu Etkiledi

Türkiye Cumhuriyet Merkez Bankası (TCMB), 2021 yılından itibaren faizleri düşürerek enflasyonu kontrol altına alabileceği yönünde politikalar benimsedi. Bu yaklaşım “faiz sebep, enflasyon sonuçtur” söylemiyle meşrulaştırıldı. Faiz %19’dan %8,5’e kadar düşürüldü (2023 başı itibarıyla). Ancak düşük faiz ortamı dövize talebi artırdı, kur şoklarını tetikledi ve enflasyon oranları tarihi zirvelere ulaştı. Enflasyon tek haneden %85 seviyelerine çıktı (Ekim 2022). Politika değişmeden başarı sağlanamadı.

Sonuç: Enflasyon düştü mü? Hayır. Kur yükseldi, ithalat pahalandı, enflasyon hızlandı.

2. Kur Korumalı Mevduat: Çözüm mü, Geciktirilmiş Risk mi?

2021 sonunda devreye alınan KKM sistemi, TL’nin cazibesini artırma hedefiyle tasarlandı. Ancak dövize olan güveni azaltmak yerine dövize endeksli yeni bir sistem doğurdu. Kamuya yüklenen kur farkı ödemeleri, bütçeye ciddi zarar verdi. KKM, kamuya büyük yük bindirdi (2022’de sadece Hazine tarafı 92 milyar TL üzeri maliyet yıllar itibarıyla artarak devam etti).

Fatura ödemeyi yapan Hazine ve TCMB üzerinden halka çıktı. Vergilerden elde edilen gelir KMH ödemeleri için de kullanıldı. Bütçede yeri olmadığı için ek bütçe içinde geçirildi. Maliyet artıp eleştiriler yükselince tüm yük TCMB’ye yüklendi. TL yerine dolara endeksli bir sisteme dönüştü, dövize bağımlılık azalmadı. Kısa vadeli kur stabilizasyonu sağlandı ama yapısal çözüm olmadı.

Sonuç: Kur geçici olarak sabitlendi ama yapısal riskler büyüdü.

3. Vergi Artışları: Enflasyonu Azaltmak Yerine Artırdı

2023’te yapılan KDV ve gelir vergisi artışları, kamu gelirlerini yükseltse de tüketici fiyatlarına doğrudan yansıdı. Özellikle gıda ve temel tüketim ürünlerinde vergi artışlarının zincirleme fiyat etkisi oldu. KDV oranları %18’den %20’ye, indirimli oran %8’den %10’a çıkarıldı (2023). Gelir ve kurumlar vergisinde üst dilimler artırıldı.

Sonuç: Tüketici enflasyonu baskılanmak istenirken maliyet enflasyonu körüklendi.

4. Market Denetimleri ve Fiyat Baskısı: Geçici Psikoloji

Fiyat artışlarının “fahiş kâr” üzerinden açıklanması, market zincirlerine ceza uygulamaları, sorunun kaynağını göz ardı etti. Enflasyonun temel nedenleri olan üretim maliyeti ve para arzı yerine, sonuçlara odaklanıldı. Ceza, vergi, asgari ücret artışı, elektirik gibi ek maliyet Tüketici fiyatlarına doğrudan yansıdı. Enflasyonun temel nedeni maliyet ve para arzı iken, sonuçla mücadele edildi. Serbest piyasa işleyişine müdahale edildi, yapısal değil geçici çözümler üretildi.

Sonuç: Kısa süreli psikolojik etkiler, uzun vadede faydasız müdahaleler.

5. Kredi Kısıtlamaları ve Zorunlu Karşılıklar: Üretimi Boğdu

Kredi hacmini kısmaya yönelik makroihtiyati tedbirler, enflasyonu dizginlemek için kullanıldı. Ancak bu yaklaşım, özellikle reel sektörü finansal olarak daralttı ve üretimi düşürdü. Kredilere ulaşım zorlaştı, özellikle KOBİ’ler olumsuz etkilendi. Üretim yerine finansman daraltılarak talep kısılmaya çalışıldı.

Sonuç: Talep kısmaya odaklı tedbirler, Ekonomiyi yavaşlattı, arzı daralttı, enflasyonu düşürmedi.

6. Rezerv Satışlarıyla Döviz Müdahaleleri: Tükenmiş Güven

TCMB, döviz kurunu sabit tutmak için net rezervlerini harcadı. Rezervlerin tükenmesi ise piyasa güvenini zedeledi. Kur üzerindeki baskılar geçici oldu, temel sorunlar ise yerinde kaldı. Ekonomi daha kırılgan hale geldi. Yurtdışından Doğrudan yatıırm çekilemedi, gelen sıcak para kısa sürede çıkabilecek yapıya büründü. CDS düşmesine rağmen Rating Firmaları ülke notunu “yatırım yapılabilir ülke” seviyesine çekmedi.

Sonuç: Güven kaybı, döviz bağımlılığı ve kırılganlık arttı, kur istikrarı sürdürülemedi.

Kalıcı Sonuçlar Alınamamasının Nedenleri:

Neden	Açıklama
Para politikası gecikti	Faiz-enflasyon ilişkisi göz ardı edildi, geç kalındı.
Yapısal reform eksikliği	Tarım, enerji ve sanayide arz artırıcı politikalar uygulanmadı.
Güven kaybı	Kurumlara olan güven zedelendi, beklentiler yönetilemedi.
Dışa bağımlılık	Enerji, ara mal ithalatı maliyetleri enflasyonu tetikledi.

Enflasyonla mücadelede yapılan hataların ortak noktası, nedenlerle değil, sonuçlarla mücadele edilmesiydi. Talep kısılarak enflasyon kontrol altına alınamaz. Kalıcı başarı, ancak üretimin artırılması, para politikasında istikrar ve öngörülebilirlik ve kurumlara duyulan güvenin yeniden tesisi ile mümkündür.

Şu ana kadar yapılan birçok düzenleme gecikmeli, yanlış hedefli ya da geçici etkili olduğundan, kalıcı başarı sağlanamamıştır.

Son Söz:

Ekonomi; popülist söylemlerle değil, bilimsel temellere dayanan, akılcı politikalarla yönetilebilir. Enflasyonun düşmesi için atılan her adım, sadece rakamları değil, vatandaşın mutfağını da iyileştirmeli.

Erol TAŞDELEN – Ekonomist www.bankavitrini.com

Görüntülenme: 17027

Okumaya devam et

BANKA ANALİZLERİ

Erol TAŞDELEN yazdı: AKBANK, GARANTİ BBVA, İŞBANK, YAPI KREDİ 2025 PERFORMANSLARI

Yayınlanma:

5 ay önce

08/02/2026

Yazan:

Erol Taşdelen

2025 YILINDA BANKACILIK SEKTÖRÜ NE YAPTI?

Bankacılık sektörü 2025 yıl sonu mali verileri incelendiğinde ilk dikkat çeken veri, Sektör 2024 yılına göre bilançoyu %44 büyütürken; Net Karlılık ortalamada %38 büyüdü. Yerli Özel Bankaların toplam karlılığı % 43 yükselirken; Yabancı Ortaklı Bankalar %27, Kamu Bankaları %57 büyüttüğü görüldü. Buna rağmen Enflasyona göre realize edildiğinde gerçekte sektörün karlılığını koruyabildiğini söylemek yanlış olmayacak.

SEKTÖRDE BİLANÇO BÜYÜMEYE DEVAM ETTİ

2024 sonunu 32,6 trilyon TL bilanço büyüklüğü ile kapatan Bankacılık Sektörü 2024 yılında %44 büyüme ile 46,9 trilyon TL hacme ulaştı. Kredilerdeki büyümenin sınırlı kalmasında, Makro İhtiyati Tedbirler stratejisi kapsamında TCMB’nin kredi büyümeye getirdiği aylık sınırlama yaptırımının etkisi büyük oldu. Buna rağmen 2024 yılını 16 trilyon TL Kredi hacmi ise %44 büyüyerek 23 trilyon TL seviyesini aştı. Buna karşılık 293 milyar TL’lik Takipteki Alacaklar %103 büyüme ile 594 milyar TL hacmine ulaşmış durumda. Bu tutar içinde yıl içinde Takip Tahsilat ve Varlık Yönetim Şirketlerine devir yapılan 15 milyar TL seviyesinde alacaklar düşünüldüğünde sektörün gerçek takip tutarı açıklananın üzerinde oldu. 2025’de özelikle Tüketici ve Kredi Kartlarındaki takiplerin artışı bankaları zorladı. Sektör 2024 yılında Beklenen Zarar Karşılılarına 541 milyar TL ayırırken, 2025 yılında %50 artışla 810 milyar TL hacmini aşmış durumda. Bankaların çoğu Ticari İşlemlerden Zarar ederken, özellikle Türev ve Kambiyo İşlemler buradaki zararı artırdı; bu alanda karlılığını artıran banka yok gibi… Sektör 89 milyar TL’si Kambiyo Net Zararı olmak üzere Faiz Dışı İşlemlerde Nette 124 milyar TL zarar yazdı.

2024 sonunu 18,9 milyar TL Mevduat hacmi ile kapatan sektör, 2025 yılında %44 büyüme ile 27,2 trilyon TL Mevduat hacmine ulaştı. Toplam Mevduatın %37,4’üne denk gelen 10,2 trilyon TL’lik kısmı ise vadesiz mevduattan oluştu. 2024 sonunda 2,9 trilyon TL olan Özkaynaklar da %43 artış ile 4,1 trilyon TL seviyesine yaklaşmış durumda.

DÖRT BÜYÜKLER NE YAPTI?

Kısa sektörel özetten sonra, değerlendirdiğimiz sektörün kamu bankaları dışında amiral gemileri konumdaki dört özel bankanın ( AKBANK, GARANTİ BBVA, İŞBANK, YAPI KREDİ ) 2025 yıl sonu için açıkladıkları ve KAP’a bildikleri faaliyet raporları; mali veriler ve bilanço dipnotlarına göre karşılaştırmalı verilerine yakından bakalım. Dört büyük bankanın 14,9 trilyon TL bilanço büyüklüğü ile sektörün aynı zamanda üçte bir hacmine sahip olması ile sektöre yön verme kapasitesine sahip; önemleri de buradan geliyor.

Değerlendirmeye alınan dört büyük banka 10,8 trilyon TL Aktif Büyüklüğü ile sektörün %32’sini; 8,2 trilyon TL nakdi kredi hacmi ile %36’lık ve 6,8 trilyon TL’lik mevduat hacmi ile sektörün %35’lik kısmını oluştururken; 282 milyar TL’lik Net Kar ile de sektör Net Karlılığının %31’ini oluşturuyor. Hadi ana kalemlerden yola çıkarak dört büyüklerin 2025 yılı fotoğrafını çekip dört büyük banka performansına daha yakından bakalım:

AKTİF Büyüklükte İŞBANK farkı açarak liderliğe devam ediyor

Aktif büyüklükte dört büyükler ortalama %38 büyürken GARANTİ BBVA ikinci yarıdaki atağı ile Aktif büyüklünü (%47) en fazla artıran banka oldu. AKBANK ve YAPI KREDİ %33 büyüme ile ortalama büyümenin altında kaldı. Aktif büyüklüğünü en fazla artıran banka ise 1,3 trilyon TL ile İŞBANK oldu.

Dört büyükler arasında geçmiş yıllarda olduğu gibi İŞBANK Aktif Büyüklükte açık ara liderliği devam ediyor ve 4,6 trilyon TL büyüklüğü ulaşmış durumda. İŞBANK aynı zamanda dört büyüklerden 4 trilyon TL Aktif büyüklüğünü aşan ilk banka oldu.

Toplam NAKDİ Kredilerde İŞBANK liderliğe devam etti

İŞBANK 2,3 trilyon TL’yi aşan brüt nakdi kredi hacmi ile ilk sıradaki yerini korudu. 2025 yıl sonunu GARANTİ BBVA 2,2 trilyon TL; YAPI KREDİ ve AKBANK 1,8 trilyon TL Kredi hacmine ulaştı. İŞBANK son çeyrek atağı ile 724 milyar TL kredi artışı ile kredi hacmini en fazla artıran banka oldu.

GAYRİ NAKDİ Kredilerde İŞBANK tekrar lider

Gayri Nakdi Kredilerde dört büyükler ortalama %50 büyürken, %56 büyüme ile AKBANK önde yer aldı. GARANTİ BBVA %48, İŞBANK %43 artışa rağmen ortalama büyümenin altında yer alan bankalar oldu.

Gayri Nakdi Kredilerde ilk üç sırada yer alan bankalar arasında fark hızla kapanırken, AKBANK yüksek büyüme artışına rağmen Rekabetin oldukça gerisinde kalmış durumda. İŞBANK 896 milyar TL hacim ile liderlik koltuğuna tekrar oturdu. GARANTİ BBVA 811 milyar TL; YAPI KREDİ 776 milyar TL hacme ulaşırken; AKBANK 545 milyar TL hacim ile dört büyükler arasında acık ara rekabette gerilere düşmüş durumda.

İŞBANK 3 trilyon lira mevduatı aşan ilk özel banka oldu

Mevduatta dört büyükler ortalama %40 büyürken %46 büyüme ile İŞBANK en fazla büyüme sağlayan banka oldu. İŞBANK aynı zamanda 971 milyar TL mevduat artışı ile toplamda 3 trilyon 99 milyar TL mevduat hacmine ulaştı. AKBANK %33 ile ortalama büyümenin altında yer alan tek banka oldu.

Net Faiz Gelirinde GARANTİ BBVA liderliğini korudu

2025 yılın ilk aylarında Mevduat ve Kredi faizlerinde düşme beklentisi artarken İstanbul Büyükşehir Belediye Başkanının ve onlarca belediye çalışanının tutuklanması ile tüm beklentiler tersine döndüğü gibi faiz oranlarında da sert yükselme yaşandı. Örneğin %45’lere kadar düşen Ticari Kredi faiz oranları %60’lara kadar çıktı. Bu durum ister istemez Net Faiz Gelirlerinde bankalar arası fark oluşturmaya başladı. GARANTİ BBVA 165 milyar TL ve %65 artış ile en fazla artış performansı sergilerken; 2024’e göre %181 artış ile İŞBANK Net Faiz Gelirini en fazla artıran banka oldu.

Net Ücret ve Komisyon Gelirlerinde GARANTİ BBVA liderliğini korudu

2025 yılında GARANTİ BBVA 143 milyar TL Net Ücret Komisyon Geliri sağladı. İŞBANK 134 milyar TL Net getiri elde ederken; AKBANK 114milyar TL; YAPI KREDİ 110 milyar TL net getiri sağladı.

Net Karlılıkta da GARANTİ BBVA açık ara önde

2025 yılında Net Karlılıkta Bankacılık sektörü %38 büyüdü. Dört büyüklerin ortalaması da sektör ortalamasına yakın seyrederek %35 oldu. Net Karlılığını 100,6 milyar TL’ye taşıyan GARANTİ BBVA dört büyükler arasında açık ara önde yer aldı. İŞBANK 67,4 milyar TL Net Karlılık ise ikinci sırada yer alırken; AKBANK 57,2 milyar TL, YAPI KREDİ 47 milyar TL karlılık yakaladı.

Üst Yöneticilere Yapılan ödemeler

2025 yılında banka Üst Yöneticilere %47 artış ve 837 milyon TL ödeme ile AKBANK en fazla ödeme yapan banka oldu. Banka bu durumu “bizde brüt ödeme, diğer bankalarda Net Ödeme o nedenle biz yüksek gözüküyor” şeklinde açıklamaya çalışsa da banka Raporlarında böyle bir açıklaya yer almadığı için teyit edemedik. Bu konuda belirsizlik var ise BDDK’nın bu konuda Raporlara standart getirmesi faydalı olacaktır.

YAPI KREDİ 786 milyon TL ile ikinci sırada yer alırken; GARANTİ BBVA 728 milyon TL ödeme yaptı. İŞBANK ise 380 milyon TL ile Üst Yönetime en az ödeme yapan banka oldu. Bankaların performansları ile Üst Yönetim ödemelerinin orantılı olmadığı dikkat çekti.

Banka genel performansları

Liralaşma Stratejisi kapsamında, TCMB ve BDDK’ın eleştirilere neden olan sektörel düzenlemeler teker teker iptal edilip Rasyonel Zemine oturtulmaya başlanırken, geçmiş dönemdeki düzenlemelerin olumsuz etkisi 2025 yılında sektörde kendini hissettirdi.

KKM Hesapların sonlandırılması; Ticari Dövizli ödemelerin tekrar serbest bırakılması; İhracat Bedellerine Destek Kurunun %2’den %3’e çıkarılması; TCMB Reeskont Kredilerindeki “döviz almama yasağının” kalkması Reel Sektörü olumlu etkilerken; TCMB’nin TL ve Döviz Kredilerdeki kısıtlamanın devam ettirdiği gibi daha da kısılarak nerede ise durma noktasına getirmesi; Yüksek Kredi faiz oranının devam etmesi; Kredilerde takip hacimlerinin artması; Siyasi gerilim ortamının devam etmesi Bankacılık Sektörü ve Reel Piyasanın belirsiz ve kaygıları 2026’ya miras olarak taşımız durumda.

Dört büyük bankanın 2025 yılında hacimsel büyüklükleri, gelişme performansları, piyasaya verdikleri destek, profesyonel yönetim yapısı, personel memnuniyeti, müşteri hizmet kalitesi, Dijitalleşme, gelen şikayetlere çözüm odaklı hızlı geri dönüşleri dikkate alındığında dört banka arasında bir sıralama yapılır ise en başarılı Bankalar İŞBANK ve GARANTİ BBVA olarak kendini göstermekte.

Erol TAŞDELEN – Ekonomist www.bankavitrini.com

*******************

MERAKLISINA EKLER:

Görüntülenme: 53644

Okumaya devam et

BANKA ANALİZLERİ

2026 Yılında Türk Bankacılık Sektörünü Neler Bekliyor?

Yayınlanma:

7 ay önce

16/12/2025

Yazan:

Erol Taşdelen

2026, Büyüme Yılı mı Yoksa Ayıklanma Dönemi mi?

Türk bankacılık sektörü, 2025 yılında yüksek enflasyon, sıkı para politikası, kredi büyüme sınırları ve artan regülasyon baskısı altında faaliyet gösterdi. 2026’ya girerken temel soru şudur: Bankalar yeniden büyüme eksenine mi dönecek, yoksa risk yönetimi merkezli “kontrollü bilanço” dönemi mi sürecek?

Mevcut göstergeler, 2026’nın hızlı büyümeden ziyade seçici kredi, aktif kaliteyi koruma ve teknolojik dönüşüm yılı olacağına işaret ediyor.

1. Makro Çerçeve: Enflasyon Düşüyor, Risk Tam Olarak Bitmiyor

2026’da:

Enflasyonda düşüş eğiliminin devam etmesi,
Ancak fiyat istikrarının henüz “kalıcı” hale gelmemesi,
Para politikasında erken gevşemeden kaçınılması,

bekleniyor.

Bu durum bankalar açısından iki kritik sonucu beraberinde getiriyor:

Kredi büyümesi serbestleşmeyecek, kontrollü kalacak
Faiz–kredi makası eski seviyelerine dönemeyecek

Dolayısıyla 2026, bilanço şişirme değil bilanço kalitesini koruma yılı olacak.

2. Bankalar 2026’da En Fazla Hangi Alanlara Odaklanacak?

2.1. Seçici Kredi Politikası ve Portföy Temizliği

2026’da bankaların ana refleksi:

Yeni kredi vermekten çok
Mevcut kredi riskini yönetmek

olacak.

Öne çıkan başlıklar:

Sektörel bazda kredi daraltma (tekstil, inşaat, enerji yan sanayi gibi kırılgan alanlar),
Nakit akışı güçlü, ihracatçı ve döviz geliri olan firmalara öncelik,
Yeniden yapılandırma, vade uzatma ve teminat revizyonları.

Bu yaklaşım, “kredi hacmi” yerine “kredi kalitesi” dönemine girildiğini gösteriyor.

2.2. Dijitalleşme Artık Bir Tercih Değil, Zorunluluk

2026, Türk bankacılığı için dijital dönüşümde ikinci kırılma noktası olabilir.

Bu kez dönüşümün odağı:

Mobil bankacılık değil,
Operasyonel verimlilik ve maliyet azaltımı

Şu alanlar öne çıkıyor:

Şube sayılarında azalma,
Arka ofis süreçlerinin otomasyonu,
Manuel kredi ve operasyon süreçlerinin kısaltılması.

Ama asıl farkı yaratacak alan: Yapay zekâ ve NLP tabanlı sistemler.

3. 2026’da NLP ve Yapay Zekâ Bankacılığı Nasıl Dönüştürecek?

Sorunun net cevabı şu: Evet, NLP ve yapay zekâ kullanımı ciddi biçimde artacak.

Ancak bu artış “reklam” değil, zorunlu verimlilik aracı olarak karşımıza çıkacak.

NLP’nin öne çıkacağı alanlar:

Müşteri şikâyet ve talep metinlerinin otomatik analizi,
Çağrı merkezi konuşmalarının risk ve memnuniyet analizi,
Hukuki metin, sözleşme ve kredi dokümanı taraması,
Şüpheli işlem ve dolandırıcılık metinlerinin ön analizi.

Özetle: 2026’da bankalar insan kaynağını artırarak değil, metni ve veriyi anlayan sistemler kurarak büyümeye çalışacak.

4. En Kritik Soru: 2026’da Takipteki Krediler (NPL) Artar mı?

Bu başlık 2026’nın en hassas alanı.

Kısa cevap: Evet, sınırlı ama kontrollü bir NPL artışı riski var.

Neden?

2024–2025’te ötelenen kredi sorunları,
Yeniden yapılandırılmış ama kalıcı toparlanma sağlayamamış firmalar,
Artan konkordato ve iflas dosyaları.

Ancak önemli bir fark var:

🔹 Bu kez bankalar hazırlıksız değil
🔹 Erken uyarı sistemleri daha güçlü
🔹 Teminat ve karşılık politikaları daha sıkı

Dolayısıyla 2026’da “sert NPL patlaması” değil, “yavaş ama yönetilen NPL artışı” senaryosu daha olası.

5. Bankaların 2026’da En Çok Zorlanacağı Alanlar

5.1. Net Faiz Marjı Baskısı

Faizlerin düşmesi bankalar için otomatik olarak kârlılık artışı anlamına gelmiyor.

Mevduat maliyeti yüksek kalmaya devam edecek,
Kredi faizleri regülasyonlarla sınırlı olacak,
Marjlar eski seviyelere dönmeyecek.

5.2. Reel Sektör Baskısı

Bankalar 2026’da:

Daha fazla yapılandırma talebi,
Daha fazla kredi erteleme baskısı,
Daha fazla “bankalar firmaları sıkıştırıyor” algısı

ile karşı karşıya kalacak.

Bu da bankacılık–reel sektör ilişkisinde zor bir denge yılı anlamına geliyor.

6. 2026, Bankalar İçin Nasıl Bir Yıl Olacak?

2026;

Hızlı büyüme yılı değil,
Kredi patlaması yılı değil,
Popülist bilanço yılı hiç değil.

2026;

✔ Riskin daha iyi ölçüldüğü,
✔ Kredinin daha seçici verildiği,
✔ Teknolojinin maliyet azaltma aracı olarak kullanıldığı,
✔ NPL’nin yönetildiği ama inkâr edilmediği
bir geçiş yılı olacak.